第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系（17）

    落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，只考核销量，厂家人员就成了纯粹去终端卖货的，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上10个人，经销商撤10个人。厂家人员必须导入过程考核，比如新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等。

    康师傅、可口可乐等企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕的是搞得经销商主劳臣逸：一个月经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商已经退化成送货工。目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。

    4.厂家业务人员如何做好“区域经理助理”

    业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼先擒王，射人先射马”。

    （1）擒贼先擒王

    经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板（也可能是老板娘，甚至老板的娘）。怎么发动老板呢？看下面的利润故事！

    本人刚开始下海做厂家业务员时，最大的障碍是不喝酒，我的酒量属于先天不足而且后天失调，上学期间滴酒不沾，做业务时为了练酒量，曾经每天晚上关起门自己把自己放倒，但是顶峰时期也就八两的酒量——八两啤酒！刚开始做业务时这点见不得人的酒量让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家久经考验的老业务面前屡屡成为笑柄。几次都动了转行不再做销售的心思，后来逼急