恐惧是怎么来的呢？”很显然，恐惧不是人们随便就可以捏造的，它是内心感情自然的流露。每个员工都应该清醒认识到：如果自己无法胜任工作，将被扫地出门。因此，员工们需要大量的信息来判断自己的处境，而聪明的经理人会把这些信息明确传达给下属—这些信息必须是真实的、具体的、有说服力的。无论失败或成功，信息的传递都必须及时，这就要求企业内部沟通密切，形成一种对员工有威胁的数字转变机制。简而言之，就是有效地领导。领导阶层必须让员工们具有责任感，参与解决问题的过程。但是，如果主管没有把信息明确地传达给员工，那么，你就没有权利要求员工做出改变。　　　　为什么照顾使人软弱？　　　　患难见真情，这样的例子在现实生活中并不少见。有些人就到处寻找这种危急情况，以便在危急关头伸出援手。其实，他们根本就帮不上忙。企业中也有这种现象，我们称之为“照顾的义务”。所谓义务，本身就不是百分之百发自内心的自愿行为，它包括了强制和压力。然而，企业中却到处弥漫着这种“义务的伦理”，这和基督教的传统以及康德的理性思维有着密切的关系。很多管理人员把照顾义务转化为管理模式的一部分，他们认为自己有责任“不让员工站在雨中”，潜意识中想要保护员工。　　当无法自保或自助时，我们需要别人的保护。在企业中，员工们是管理阶层臆想中的弱者，他们在主管的照料下工作，主管为他们承担了大部分的责任。这样的企业就好比是一个大家庭、医院或军队。如果企业对员工们有所要求或员工受到责难时，往往是上级首先受到牵连—这就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保护之下，不敢让它们擅自脱离群体，自由行动。　　在我们想要保护他人之前，我们应当首先想想，他们是否真的需要我们的保护。当然，每个人都需要别人的帮助，而且我们注意别人，也意味着我们在关注他们是否需要帮助。不过，无条件的帮助只适用于儿童，以及某些无法捍卫自己利益的人。我们的员工是怎样的呢？他们是家中的顶梁柱，整天为住房奔波，拥有选举权，必须承担兵役、教育子女、维护友谊，有着自己独特的兴趣爱好，必须为公司或社区服务。这样的人也需要我们像孩子一样照顾他吗？难道我们不能把他们看成独立的成年人，并用成人的标准要求他们对自己的行为负责吗？　　那些认为员工是弱势群体的人，其实并不在意员工的实际需求。他们把员工看成一个群体，既而忽略了其与众不同的地方。对于那些认为自己在道义上要保护员工、并为他们负责的主管来说，其实已经轻视了员工的能力，对员工间的区别熟视无睹。结果，员工们总会产生误解，以为好的主管就是能保护下级的主管。直到今天，还有很多员工自愿躲在主管的羽翼之下，不愿意追求积极主动的生活。他们害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意为自己的行为负责；他们喜欢“强硬”的领导，这样就能躲在主管的背后；他们甚至运用道德压力，强调主管有照顾下属的义务，让主管别无选择。除了家庭之外，企业中的道德力量也不容小觑，所以，那些要求自主和独立的优秀员工，为了能在企业中继续生存下去，只能对此噤若寒蝉。　　　　诱惑你丧失行为能力　　　　这些在工业化初期形成的“照顾”制度，在如今的新经济条件下还能继续存在吗？毫无疑问，照顾模式最终将使你丧失行为能力，让你变得越来越渺小。对主管意见的不断赞同，就是先兆。　　照顾是一种诱惑。表面上，它解除了你身上的负担，实际上这却让人处于被动地位。它代表一种事先的管束，如果主管为了保全员工而代替他们承担任务，那他就剥夺了员工解决问题的机会，员工也因此丧失了在挑战中成长的机会。这种照顾制度还会使管理阶层觉得自己“无可替代，高员工一等”。　　不过，很多人会处于一种矛盾中：一方面，他们主张平等原则，另一方面，他们又死死守住照顾制度不放。“照顾制度”和“平等”是两个互不相容的概念，如果你把员工看成是平等的工作伙伴，就应该尊敬、信任他，而不应该用施舍、救济这种单边的行为模式来对待他们。　　　　对于那些能够维护自己利益的人，不应该采用照顾的策略。　　　　克劳斯·韦尔斯曼（KlausW.Wilsmann）是德国格兰泰制药公司（Gruenenthal）的主管。有一次，一个员工请求他的帮助：“我不知道该如何处理这件事，您能帮助我吗？”当时韦尔斯曼非常友好地对他说：“当然，我们可以谈一下解决问题的办法。但基本上我是不帮助任何人的。”只有无可救药的依赖他人的人，才会认为韦尔斯曼冷酷无情。管理者的责任感，意味着在某些情况下，主管不应该干预员工的工作。　　照顾的另一种含义是单方的、不要回报的馈赠，这是一种不平等的行为。不管是否出于照顾者的本意，这都会让受照顾者养成依赖的习惯。受照顾者虽然不需要回报，但必须心存感激，永远不能在自己和主管之间“一碗水端平”。很多主管都希望扮演大善人的角色，坚持“施多于受”的原则，希望自己能像救世主圣乔治（St.Georg）一样，到处拯救、帮助他人。那些拒绝平等付出的人，其实就是自抬身份，并将压力强加在别人肩上。一旦别人拒绝他的照顾，他就会觉得孤单、失落。　　　　照顾与过分责任之间的平衡　　　　管理阶层必须关注企业内的共同利益，在照顾与过分责任这两个极端间寻找平衡，这显然不是一件轻松的事—热情会让人腻歪，而冷漠会让人发抖。这两个极端都无法达成管理的目的，无法让员工充满热情、创造性地工作。重视他人，首先要支持对方所选择的计划，主管的作用是辅助员工，而不是“高高在上”，必须保持个体的独立，让他们同时作为施与受的承载者。　　此时，具备敏锐的注意力就很重要了。它有两方面含义：灵敏的认知和全面的思考。主管要观察他人是否能够维护自己的权利和要求，凡事要考虑个体的特性，依据个体的不同需要领导他们，避免恶劣的企业文化使员工变得消极。也就是说，与其说是主管，不如说是员工的朋友，接纳和重视对方的特质。这种做法能让员工释放内心感情，独立行事。　　如何使负面的照顾转化为正面的注意力呢？很简单，让员工在面对困难时独立承担责任，信任他们，尊敬他们，保持他们的独特性，给他们自主的空间，让他们的个体性发挥作用。主管如果想表现出帮助个体的诚意，就应该帮他们创造出完成任务的最佳条件。　　那些一心想守着“照顾”不变的人，应该首先问问自己：到底什么才是照顾？比如说，让员工尽早得到消息；让员工有机会尝试新事物、学习新知识；支持员工的冒险精神；不要抹煞或压抑员工的天赋，给他们进修和自我发展的空间；给员工提供不同的工作机会，帮助他们获得不同的经验……在丹佛机场我曾读到：“和安德森（Andersen）共事过后，你可以在任何地方为任何人工作—包括为你自己。”在过去一成不变的经济世界里，让员工适应工作岗位是企业盈利的保证。在新的经济条件下，这无疑是让企业自寻死路的做法—市场才是决定企业生死的关键。　　信任管理就是给员工提升市场价值的机会，包括企业的内外市场。在全球信息化的时代，保持学习能力是员工在职场上驰骋的不败法门。研究显示，员工为一家企业服务的年限很少能超过十年。所以，员工要求的不再是退休金或铁饭碗，而是能终生受益的、提升职业技能的机会。因此，让员工脱离不合适的任务，也是对员工的一种积极照顾，能让他们避免丧失自己的行为能力。