—鼓起勇气面对未知　　　　　　　　在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。　　—约翰·索尔(JohnR.Saul)　　　　决策的意义　　　　生活中到处都是目标冲突。人们的行为充满了矛盾、不确定性和不一致性。我们经常会面对种种吸引人的选择，作出后果无法预料的决定……所有的主管都曾面临过这种进退两难的境地：选择集权式组织还是分散式组织，全球化还是本地化，大而全还是小而精，寻求代理商还是自己培养业务员，缓慢蜕变还是迅速变革，在国内还是国外生产，竞争还是合作，联盟还是独立？　　但是，矛盾也让人们的行为条件变得更优越，矛盾的本质就是自由。由于矛盾的存在，情况随时会改变，达成目标可能会有多种路径，有时候还会有互相竞争的目标可供选择。在这种竞争环境中，管理阶层知道，他们不能放弃任何一个选择，必须每天寻找新的平衡，依据新的条件作出决定。这就是所谓的“决策”—放眼未知的未来，确定行动的方向。斯沃琪（Swatch）前CEO弗里茨·阿曼（FritzAmmann）曾说过：“管理阶层作决策的时间，通常和决策内容的规模与重要性成反比。”决策并不是要你接受某事，而是有意识地使你倾向于某一方。　　决策的前提就是不确定性。如果你相信自己，对自己的分析能力没有任何怀疑，你也就不会怀疑自己的选择。而后，你就会对行为的结果做一个大致的估算，并确定该如何实施。解决问题的过程对你来说也许易如反掌，但这并不是决策。只有当情况模糊不定、方向不明，而且你对所有的备选方案都充满疑惑时，你所做的决定才叫决策。决策需要耗费精力，因为每一种方案看起来都很合理，你不是在对错之间做出选择，而是在“硬币的正反面之间”做出选择。做决策时，你肯定会受到来自决策相反方的阻力。那些想逃避阻力的人，我们称之为“决策的弱者”。在很多企业里，人们总是设法逃避做决策，因为做出错误决策的后果，往往比不做决策的后果严重得多。　　　　最好的主管是多余的主管　　　　决策过程其实就是你选择正确方案的过程：“虽然我们决定这样做了，但情况很可能向另外一个方向发展。”哪种方案比较好呢？事实上，你根本无从得知，因为你必须放弃其他选择，而它们所导致的结果你是无法知道的；而且，事情的结果只有在做出选择后才能看到。这种情况在职业生涯的选择上也表现得很明显：进了某家公司后，才知道这家公司到底好不好。严格意义上讲，决策就是在你无法决策的情况下所做出的选择。　　　　人们通常要等到时候才知道，什么是最好的选择。　　　　有些公司的企业文化是开放与自由的，他们崇尚试验，允许员工尝试错误，尊重员工的差别或偶然选择。他们认为，结果越多样化，计划就越成功：“只有不断尝试各种方案，然后才能找出最有用的。”　　矛盾和决策的压力，是管理阶层存在的外部先决条件。他们必须在没有掌握足够信息的情况下做出决策；否则，超级计算机也可以作企业的执行官了。管理阶层必须在难以取舍的选项之间取得妥协—想要行动，就必须排除其他的可能性。　　如果将这种不确定性个人化，让个人陷于矛盾中，你就会感到压力重重。所以，许多主管就要求公司给予明确的方针，甚至是详细的办法。不过，这种做法的代价就是牺牲了个人特质，破坏了自由和领导存在的外部条件。这也是对等级制度的过分要求，它们必须保证一些不可决策事件的可决策性。　　如果想让某个决策面面兼顾，不至于受到太大的阻力，就必须在决策之前建立通畅的沟通渠道。这种做法见效很慢，但无疑是很明智的。不过，这种