信息呢？首先必须尽快介入到冲突中去，如果摇摆不定，就是默许冲突的存在，绝不能让员工们有任何文过饰非的机会。作为主管，你也不能发怒，发怒只能表明你想推卸责任。如果你在处理事件是经常说“总是”、“从来不”、“很久以来”、“典型的”，那就表明你在发怒。　　主管应该在一开始就明确员工的责任，不要到事后才严厉责备。我们经常听到主管们说：“我们当初是怎么说的？”“我们的协定是什么？”这根本无益于解决问题，与其追溯错误的责任，还不如一开始就明确地说清楚任务和合作的条件以及责任：“我想……”管理人员的任务就是保持公平的施与受。我曾经处理过这样的一次冲突，当时员工对主管分配的任务不满，于是说：“那好，我会试着去完成这项工作。”而主管回敬他说：“行，我会试着发薪水给你。”　　永远不要去注意员工地位的高低，要把他看作整个合作项目的一部分。有时候我会碰到这样的一些测试题：“如果你的新董事长准备实施一项裁员计划，要裁掉一些前景暗淡、长期亏损的部门，请你在两分钟之内说服董事长，让他不要这样做。”有时候，有人会礼貌地问：“你对公司的贡献是什么？”“公司为什么给你这样的薪资？”你认为你的员工们能回答这些问题吗？如果你的下属说：“我是某部门的……”请记得纠正，让他以“我是做……”开头。要让你的员工们知道：“我的顾客只会因为我的某项服务付款。”这样，他们才会意识到工作任务的重要性，而不是职位的重要性。　　　　掩饰错误只会帮倒忙　　　　除了协定要明确之外，主管的回应也要明确。你要明确告诉员工你的感受，以及不悦，要让员工知道，你不是没有感觉的木头人，如果必要的话，就收起礼貌性的笑容，表现出你的情绪。如果你发现，现在的情况违背了当初的协定，就必须马上指出来，并要求对方回到协定中去，如果对方不愿意做出改变，那你就应该终止合作。如果你已经不再信任对方，你也应该明确地告诉他，以便他做出调整，不要在信任与不信任之间留下“心烦意乱”这个灰色地带。　　帮某人文过饰非就是帮他防御，同时也意味着你认为自己的地位比他高：“你不能自己做主，应该由我来替你做决定。”这样一来，你们就无法再同等对话了，而且你也不会再认真对待他。不过，通常我们帮助他人掩饰错误，只是为了掩饰自己的错误，避免失去他人的尊敬。其实，掩饰错误只能帮倒忙，你以为下属都是白痴吗？他们只不过以“沉默”来应对罢了。　　主管经常说：“你太令我失望了！”（不过此时员工们往往在想：但是我很高兴）主管总是把自己看成是教育家。其实，他们应该先问问自己，到底想把员工们教育成什么样？让他们有罪恶感吗？还是只想改变他们的行为？如果主管常对员工表示失望，就说明员工在你眼里是小孩，需要你教他们怎么做事，而他们一旦失败，你就会发怒。这种教育的口吻根本于事无补。如果你真想完成任务，最简单的做法是：不要责备员工，明确表达自己的期望和感受。　　　　主观与自主　　　　明确表达自己的看法并不是去伤害别人，也不表示自己凌驾他人之上。我们无法立刻知道是否伤害了别人，但我们可以避免歧视性的对话。当你真的希望解决问题的时候，你应该这么做：不要一味抱怨别人；就事论事，不能把问题扩大化，也不能针对个人；详细说明现在的情况，以及你的感受和期望。　　重要的是，你要站在自己的立场上，向他清楚、简洁地解释现状，而且要保持自己的主观性，确保他明白你的意思。一旦你混淆了事实和期待，员工就会无所适从。所以，你应该尽量用这样的话表达：“我不喜欢这样。”“我认为这样不对。”“我不愿意做这样的变动。”你不能说：“你已经违反了我们的协定。”明确表达反而不会伤害他人。举个例子，如果你对经常迟到的人感到不满，就要明确告诉他：“不要再迟到了。”你不能对他和颜悦色，那样表明你对这件事不在乎。　　　　害怕走得太远，往往走得不够远。　　　　讲真话的勇气　　　　没有人能说出事实。企业中不可能有无条件的开放性，而且也没有必要，但是却需要无条件的坦诚。我们必须把经历的、看到的、感受到的清楚地表达出来，不夸张也不矫饰，以免误导他人，如此一来，才能创造出开放的工作氛围。要做到矫饰和尊敬很容易，要做到不矫饰和贬低他人也很容易，然而要做到既不矫饰也不贬低却很难。评价他人并不表示贬低他人，只要我们对人友善，处理事情明确一致，至少就不会贬低别人。不过，光是放弃口头的侮辱是不够的，文过饰非也是一种贬低，尤其是管理阶层。如果你尊重别人，就不要帮他掩盖什么。　　很多管理人员都喜欢问下属：“你认为还有其他可能吗？”如果，提问之前你已经有了自己的答案，提问的目的只是想知道下属的回答，而不是采纳的话，那这个问题就毫无意义，还不如直接指示下属该怎么做。此时，大家往往集中注意讨论主管所提出的措施，而忘了开始所提出的问题。　　　　人与人之间的关系应该是清楚的、不需要照顾的。