一诺千金　　　　协商可以（但并非一定）发展成协定。协定的形式很多，可以表现为目标协定、规则或口头约定等等。如果想让协定有效，必须考虑到当事人双方的利益。如果只有一方获利，毫无疑问就会引起对方的反对，从而丧失合作的兴趣。所以，协定必须保证双方能共同获利。　　此外，在协定过程中，双方必须尊重彼此的个体性，这样才能保证合作的顺利。协定是不能勉强的，如果个体不愿意，他就不会遵守协定。虽然，公司可以通过奖励或惩罚暂时提高员工的积极性，但最终他们还是会置身事外。只有在对自己行为负责的基础上，协定才是可信任的，我们之前所讨论的责任心都跟员工的自我负责有关。　　如果员工从内心里赞同协定，他才会把它视作一种承诺。一般情况下，承诺是管理阶层空洞的套话。虽然大家一直以来在用这个词，却很少有人准确地知道它的含义。当愿望没有得到满足、诺言没有兑现、任务没有挑战性时，“承诺”就会站出来说：“看我的！我会找到一个最佳出路的。”其实，在理想情况下是不需要承诺的，不过这个世界上根本不存在理想状况。　　　　承诺只对自己负责，不对别人负责。　　　　承诺是一种个人意识、态度和决心，为了它，你甘愿放弃其他的可能和决定。承诺不是一种社会关系，也不是两个人之间的契约。事实上，对别人的承诺是没有用的，我们只能对自己承诺。它是一种自我意识：“我就是要这么做。”因此，你很难从外面看到个人承诺。人们看到的承诺，大多数情况下是符合自己胃口的猜测，而员工的承诺力量常常会超乎主管的想像。　　经常有人反问：“承诺不是永恒的吗？”这是一个时间段和时间点的问题。做事的时候，如果你经常三心二意，就意味着你对自己的要求是静止的，因为你总是做不完这件事，所以看起来承诺就是“永恒”的。其实，和人一样，承诺有时间限制，不是永恒的。它不仅仅是“我喜欢”，而是“我一定要全心全意去做”。就这点而言，承诺也可以是“我要改变什么”，只要你坚决去做，就会改变某些东西。承诺还可以是“我要放弃什么”，你可以下决心离开某些事情，放弃的同时，也是下一个开始。只要你有决心，肯定能发现一些新东西。　　没有人可以要求别人许下承诺，但可以彼此立下协定；你可以对协定提出异议，但无法对承诺加以反对。承诺就像一种信任关系，只能赠与，不能要求。所以，如果员工不愿意，主管是没有办法让员工许下任何承诺的。在要求员工之前，你应该扪心自问：我是否全心全意对待我的下属？我是否已经竭尽全力？我们是否彼此尊重？　　　　冲突　　　　今天，很多管理人员站在自卫的角度，不准备对员工们提出要求，也不准备对他们详细阐述自己的期望。这就是所谓的“合作是领导”。然而，我们经常把“明确”和“严厉”搞混。我在一本管理书上读到，人们不应该责难员工，要帮助他们，不要让他们对自己失望。　　每个主管都喜欢有责任感的下属。其实，我们更需要有责任感的管理人员：重视自己的管理任务，认真规划自己的工作，随时准备着做一些得罪人的事，说一些得罪人的话，愿意面对工作的阴暗面，勇于面对冲突，决不袖手旁观，既不盛气凌人，也不软弱无能，更不会把下级视为工作的牺牲品。以前我一直认为，主管就是有权威的贯彻执行人员，然而经过几年的观察之后，我发现大多数管理人员都过于软弱，却还称之为现代的、以员工为中心的管理模式。　　如果员工不遵守协定，主管该怎么办呢？你必须坚持协定，绝对不能允许这种疏忽、懈怠；你要拿出主管的魄力与权威，清楚地表达自己的愤怒与不满。如果你一开始就把责任与金钱联系在一起，一旦员工违反协定，你就只能以扣除奖金作为惩罚，这么做对于达成目标一点用都没有。如果你使用了这种办法，就等于给了员工一个明确的信号：“完不完成目标都无所谓，即使完不成，也就是少拿点钱，再坏也坏不到哪里去。至于这是否关系到企业的生存，跟我没有太大的关系。”当你恼怒于员工的不遵守协定时，你应该先想想：如果员工不重视这个协定，他又怎么会尽力去做呢？在协定签订之初，就已经注定了是这样的结局。　　　　领导需要明确与坚持。　　　　只有明确与坚持，才能让员工转变态度。在要求员工遵守协定之前，你必须先衡量一下自己，是否做到了明确地传达你的期待和信息，并且坚持了自己的行动。　　　　任何事都要面谈　　　　管理人员都认为自己的信息已经明确传达出去了，下级应该很清楚自己的任务。其实，根据我的经验，他们的表达还是过于模糊，特别是处理突发事件的时候，他们更是喜欢用善意的谎言来隐瞒真相，模棱两可地搪塞员工。他们只想避免冲突，不想承担责任。这种自我欺骗、口是心非的现象，只要把主管和员工面谈的内容，和主管在走廊上跟第三个人的八卦内容作一下比较，你就能一窥究竟。相反，一个负责的管理人员会让他的员工知道事实真相，他们会明确、自然地说出：“我希望……”、“我不希望……”，从来不说：“你自己考虑一下吧，是否……”　　如何明确地表达