面对下属，管理人员往往面临两种矛盾选择：第一种，你无法改变你的下属，却又不得不给他分配任务；第二种，员工的能力呈现两极化，你在运用他优点的同时，又不得不应付他的缺点。这个时候，你应该怎么做？试试下面的办法吧：　　·不要试着去塑造完美的员工。　　·恰当安排下属，让他的天赋得以璀璨夺目。　　·不要让你的员工在某项任务中位居二线。　　越来越多的企业为天赋而战，但我们也经常看到很多优秀人才被企业闲置。事实上，很多拥有新经济头脑的人，早就在企业中了，只是没有人去发掘；很多只能在特定环境下才能显现出来的天赋，一般都没有人知道。如果主管真的想善用员工的天赋，就应该给他们提供合适的职位，尽量“创造”合适的任务，发挥他们的特长，尽可能避免他们的缺点。　　我认识一位非常杰出的销售人员，不止精于销售，同时还能获得其他同事的尊重。于是，公司决定把他升任为销售部主任。然而，这是个错误的决定。他只是个无人能及的优秀销售人员，但是，现在他却被推到了昔日同事的对立面，成了个失败的领导。不过，数年之后，他却在另一家公司的另一个部门成了优秀的经理人。另外，一家德国连锁百货公司的经理告诉我：“当东德和西德刚统一时，我们想派一些管理人员到东德开展业务，但是没人主动请缨，我们不得已就派了些不受重用的员工过去。结果，他们在那边获得了巨大的成功。”　　　　出问题了？真是太棒了　　　　我们最应该感谢的就是“出现问题”。只有出了问题，才能引起我们的注意，并激发我们解决问题的热情。问题能调动我们的感受、需求和认知，如果你一味说“没问题”，那你就很可能失去了进步的机会。我们要认识问题、解决问题，并把它作为我们前进的动力。　　　　当你认真面对问题的时候，它就是一种挑战。　　　　根据人们对待问题的态度，我们可以把员工分为三类：　　把任务当成挑战的人　他们会自己努力解决问题，把问题当成压力，并从中学习。主管的任务就是保持他们原有的风格，尽量不去干扰他们，让他们自己寻找有利于个人发展的任务，这样才能激发他们的内在动力。　　对任务要求过低的人　表面上是这些工作的刺激不够，他们感觉不到压力，也没有学习的动力，所有事情都“没问题”。如果他们总是按照惯例做事，那么肯定是没有用心。对于这样的员工，主管必须重新安排工作，让他们觉得新的岗位充满了挑战性和刺激性，能够发挥自己的专长，并且可以作为自己的人生目标之一。　　缺少让人激动的工作或进修机会，都是员工不用心工作的原因，而要求过低更是导致员工失去工作热情的头号杀手。对员工要求过低，而又拿钱去弥补过失，是解决不了问题的。主管应及早发现问题，如果无法提供合适的机会，或者短期内解决不了这个问题，就应该让员工另谋高就：“你不得不离开公司，我非常遗憾。”　　被过分要求的人　如果员工的能力无法胜任目前的工作，就会变成公司的负担。本书的第一部分已经对此产生的副作用做了讨论。你可以为他找一个搭档，弥补他某方面的不足。很多时候，这并不是员工的错，只是因为他被放错了位置。主管应该重新调换工作，找一个符合他能力和期望的职务。你可以对他说：“我们必须给你换一个工作，让你发挥自己的优势，你觉得哪个岗位合适你？”坦诚以对有利于双方的共同发展。如果公司中实在没有适合他的工作，那么就只好分道扬镳，让他另谋高就。　　　　合适的任务　　　　任务必须和员工相匹配，也就是说，任务必须符合他们的能力和个性，得到他们的认同。员工必须认为分配给他的任务是一种挑战，要求不会过高，也不会过低。正确的工作可以提高效率，不过大部分时候，员工和工作并不匹配。如果主管希望员工热情工作，就必须帮助他们了解自己的优点、知识和能力。下列问题可以作为参考：　　·你认为哪方面的能力和长处还有待挖掘？　　·假如我们的公司必须从头开始，你最想申请哪个职位？　　·你梦想的工作是什么？　　传统的管理模式只会鞭策员工成为主管，接手一份截然不同的工作。就我的经验来看，优秀的销售人员很少能成为优秀的管理人员。就像出版业，出色的记者极少是胜任的主编。一个职位上的成功，并不能保证他在下一个职位上同样能取得成功。管理上没有“更好”或“更高”的说法，只有“合适”和“不合适”。因为管理阶层要求另一种天赋，不需要很强的基础专业知识，也不一定要熟悉各部门的业务。我们从不要求农场主去下蛋，不是吗？　　　　左右还是上下？　　　　以个体为主导的企业必须做到，即使不靠升迁制度的奖励，员工们也能不断进步。如果你能充分发挥他的优势，他就不可能退步。如果在每个阶层里，员工都有机会获得名誉或物质的奖励，他们就不一定只想着往上爬。开发会议系统设备的丹麦DIS公司实行了一项制度，管理阶层的薪资很可能比员工的要低。他们的董事长迪特尔·保尔曼（DieterPaulmann）说：“这是人们职业生涯上的一次革命，他们信任我们。如果成功了，所有的人都很幸运；如果失败了，损失也不大。”你看，连罗伯特·雷德福都不可能胜任所有的角色，不是吗？