在面对零售业的最大敌人——损耗时，优势远远超出其他零售企业。

    沃尔玛还通过分享信息和分担责任，来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里，员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。

    其次，沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。

    在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。

    沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等，并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司，选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。

    此外，沃尔玛还通过轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的发挥途径和方法，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

    在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店，如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。

    如此广阔的舞台，极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人，走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才，这就是沃尔玛的“舞台”作用。

    正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”

    所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着“人才”，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了“人才危机”。

    员工发挥才能的首要条件——充分授权