美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此，个个精明强干，但工作态度消极，工作效率迟迟上不去，这时，你就该反思一下：我是否将权力太过集中于自己手中了呢？

    授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是信任，是机遇，也是权力，是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

    卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程所知甚少，但他对手下的300多个精兵强将，大胆起用，委以重任，极大激发他们的工作热情，最后，“众星捧月”，卡内基登上美国钢铁大王的宝座。

    丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计之外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变成商品只需要不到4年的时间，而美国则要5年多，德国更需7年之久。

    从上述中，我们可以轻而易举地得出一个简单结论：要让员工有发挥才能的环境，就得让他有事可做，有用武之地。

    20世纪90年代前，李维公司的员工是没有机会参与公司的决策，更接触不到那些有意义的信息。李维公司为此付出了沉重的代价——与那些更善于利用员工才能的同类竞争企业相比，损失数百万美元。于是，李维决定改变自己——授权给企业36 000名员工中的6 000人，让他们提供改进公司整体运作的意见。这一做法，大大地激发员工们去发挥才能，让每一个人都有了各展所长的机会。他们的参与，在当时李维公司投入50亿美元的对公司生产、市场和销售体系的改革中，发挥了重要作用。

    李维在初尝了授权的甜头后，又进一步完善了企业的授权制度，大约有35 000名员工参与到企业管理