惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们就会做好。”

    一颗树种，要成长成一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，当一个管理者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的环境，他才能发挥出全部的才能，为公司创造利润。

    但是，不幸的是，许多管理者，认识不到环境的重要性，一味地向员工要效绩，却从不给他们提供产生效绩的环境，结果徒劳无功。

    舞台有多大，人才的能力就有多大

    一家企业，若能登上成功的顶峰，理由肯定不止一个。但毫无疑问的是， 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才，是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境，那么能力再大的人，也发挥不出他的才能。

    如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制，受尽同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。

    所以说，要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。

    根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示，1995年～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是，给员工提供发挥才能的环境。

    沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换，而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才，而不是一味从外聘用。

    为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：

    首先，他们把员工当作是合伙人，管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。

    沃尔玛在企业内部，实行利润共享政策。曾有一段时间，沃尔玛有80％以上的员工，借助利润分享计划，或通过员工认股计划，直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体，将公司的利益看成是自己的利益，从而更加努力地工作，更加充分地发挥自己的才能。

    另外，沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛