去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。

    弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。

    佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

    其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

    因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：

    一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！

    同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。

    知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。

    根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。

    我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心价值观，其中极为重要的阐释就是企业不仅要与客户、与合作伙伴共创共赢空间，还要与员工共创共赢空间，职以能授，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

    人的潜能无限，关键看你怎么开发，如何捕捉闪光点激发员工的潜能。管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才”。人才能不能发挥出最大的能量，在于是否把他放在最适合其发展的工作上。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”

    索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用并被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥出了自己声乐和经营方面的特长，９年后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。

    再来看杉杉集团的例子。该集团仅MBA就有30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人才。尤为少见的是，到目前为止，已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉，有位副总裁来杉杉之前是某副省级城市人民银行的副行长。杉杉集团董事长郑永刚领导着一群“能人”、“将才”，“将将者，帅也”，郑永刚认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但没关系，因为总裁是一个“帅位”，其职能就是要实现人才淘汰的优化配置，让每个人在恰当的岗位上充分发挥出才能。

    卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应把他放在决策中心做领导工作；某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩；还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。

    用人之所长，补人之所短！

    用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并不确切，因为它是和某些长处相伴而生的，是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题根本没解决。

    领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？

    用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，只有企业的岗位找到合适的人才，才能够使人才发挥其积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其“短板”进行有针对性的培训，以此弥补其缺陷，减少因其“短板”带来的负面影响。

    所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！ “金无足赤，人无完人”，既然没有十全十美的人，那管理者就不应该只是一味索取而没有付出，这也不是人力资源开发的原则。

    有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在身边，如果每个人都是人才，那么企业就不需要人力资源这个职能了，如果每个人都可以很容易地胜任各自的工作岗位，那公司就不再需要管理者了，因为人力资源已经可以做到无为而治了。从这个角度说，

    能将庸人变为能人才是真正的管理者！

    14.2 疑人也用，用人也疑

    中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。它告诉我们在选才的时候如果对人才存有怀疑，那么就不要用他，也就是说先解决第一道关口的信任度问题，一旦进入用人环节了，就要抛开疑心，给予信任，精诚合作，这样才能最大程度地发挥人才的作用。这是传统用人哲学为中国企业管理实践提供的一帖上策处方，也为本土企业管理者提供了一个总体的指导方向。

    这是一