种理想的宏观的思想，在管理者的头脑中已根深蒂固，但在企业实际运作过程中往往会产生这样的矛盾：一个企业永远都不可能在一个理想稳定的框架下从容运作，永远都是在不平衡中寻找平衡。人力资源管理更是这样，企业不可能为了开展业务储备所有需要配备的人才，因为要考虑人力成本的问题；而当企业业务扩张的时候，又总是难以在业务开展需要的短时间内得到各方面都能适合企业的人才；如果找到了具备业务能力的人才时，他的忠诚度可能会有点欠缺；而找到忠诚度高的人才时，其业务能力又未必能满足企业的需求。种种场景是每个企业都曾经经历并且将持续经历的，人力资源管理实践告诫我们，在选才的时候切勿掉入宽容大度、海纳百川等概念的圈圈里而忽视了真正应该采取的不得不考虑一些短期利益而做选择。

    我们的观点是“疑人也用，用人也疑”，关键问题是要把握疑与不疑的矛盾识别以及辨证思考的方法。

    为什么这样说？第一，我们并不否定不疑的宽容之心，因为只有追求不疑的目标，才能为人力资源管理提供一个真正的高瞻远瞩的价值定位；第二，该疑的时候就必须疑，该用的时候就要用。企业的决策往往要根据市场、客户、环境的变化而灵活机动，否则就会在管理中被束缚了手脚；第三，用人之疑的关键识别因素无非就是德与才之疑，而德更多的表现在忠诚度，才更多的表现在能力，也就是说企业家在选才之时，关键要把握的是将人才忠诚度与能力所可能带来的风险控制在可以控制的范围之内，那么疑人该用还是要用，用了之后还是可以疑。史上名帅起用将才，都是这样的道理，大敌当前，重任在肩，在人才的选用上如果没有足够的胆量与承担风险的能力，那将遭受更为惨重的损失。

    疑人不用、用人不疑是一种境界，一种理想，而疑人也用、用人也疑则是一种胆量，是一种现实。该体现境界的时候就要体现境界，该务实的时候就要灵活机动，这才是人力资源动态管理的应然之义，人力资源管理者要能把握住其中的分寸。

    而在企业的管理实践中，信任要以制度保障为前提，没有制度保障的信任只是盲目信任；对人才之疑并非疑神疑鬼，而是监督机制的完善健全、淘汰机制的畅通无阻，也是对企业整体利益负责的态度。

    14.3 做一天和尚就要撞好一天钟

    俗话说：做一天和尚撞一天钟，得过且过。

    我们认为，做一天和尚就一定要撞好一天钟，不然就肯定不可能把所有的钟都撞好。道理很简单，一天的钟都撞不好，怎么可能每天都能撞好钟呢？

    体现在人力资源的问题上，就是要求员工每天都要把工作按质按量做好，日清日毕。

    要求员工达到这样的要求，就要对他们的工作进行考核，这样才有评价的标准。

    我们在给企业做人力资源战略时，经常涉及到的是绩效考核模块。因为它涉及到员工的切身利益，所以是人力资源的一个重要模块，是人力资源战略的主要组成部分。

    绩效考核主要包括：考核指标体系、考核内容、考核维度、考核周期、考核结果、考核申诉等内容。

    企业根据自身的情况确定不同的考核内容及维度的搭配。做一天和尚撞好一天钟主要是指考核时间周期的安排问题。

    一般企业考核周期为季度和年度，也有少数企业做到月度，很少企业能够做到周甚至做到日。在给一家大型民营企业做绩效考核时，我们尝试导入月度考核体系。

    当我们谈到以后新的考核制度必须要建立以月度为最小时间单位的考核周期时，很多管理人员都提出了反对意见，甚至主要负责这项任务的人力资源部相关人员也不同意这样做，他们说，我们以前一年考核一次的难度都很大，每到考核时大家都很忙，所有的任务都归到人力资源部，我们也吃不消，考核结果出来又经常会被人责骂。如果现在一个月就要考核一次，那他们部门其他的工作都不做，只专门做这件事情也不一定能做好。

    我们强调了我们的理由：

    一、绩效考核是根据公司战略布置的战略措施，表面看来是人力资源部的事情，实际上是公司战略实施的主要手段之一，而公司战略实施计划是按月分解目标，因此人力资源的绩效考核一定要和战略同步，没有别的选择。

    二、月度绩效考核并不是所有公司最小的考核时间单位，优秀企业的考核时间单位为天甚至是小时，别人能够做到，为什么你们做不到？

    我们并没有从专业的原因来说服他们，而是从激励或者是激将法的角度来强迫他们接受。在此之前我们已经做过深度访谈，得知他们人力资源部的工作实际上都是低效率的行为，如果不强制推行，那这项工作的主要负责部门就会抗拒这项工作。当然，此前我们已经和相关的领导进行了沟通，在争取他们同意的情况下采取了这种做法。

    在绩效考核这项工作中，人力资源部之前的一些认识和做法有些不正确，使得他们的工作量大而且也得不到其他部门的支持。如果人力资源部将所有的基础工作，如考核指标的设置、考核表的发放、员工个人岗位要求、部门考核时间安排等工作全部由自己做好后才给职能部门。职能部门也长期将上述工作视为人力资源部的工作，和他们没有关系。他们只要负责填表和打分就行了，至于考核指标是怎么来的、考核时的注意事项他们都一无所知，说清楚一点，就是他们只是按照人力资源部的指示做而已。

    为了改变他们对人力资源工作的错误观点，加强职能部门对人力资源工作的认识，我们专门给他们上了几次人力资源的专业课程及非人力资源部的人力资源培训。我们主要强调，人力资源的相关工作是一线经理人最重要的工作之一，他们才是真正的人力资源经理。我们问了中层管理人员几个问题：

    l 在公司里真正用人的是谁？

    l 谁最了解一线员工的工作？

    l 真正需要员工的是谁？

    l 谁最有资格对员工做出评价？

    l 谁才是员工真正的“老板”？

    回答完这些问题后，各职能部门的负责人终于明白，真正选人、用人、考核人、提拔人、评价人的是一线经理，他们才是员工真正的老板！

    一线经理才是真正的人力资源经理！

    将观点讲解透彻以后，人力资源部以后的工作就轻松了，他们只是公司人力资源工作的组织部门和协调部门，大量的基础工作应该由职能部门完成，职能部门也明白，只要能用好人力资源相关的管理工具，就能对他们以后的管理工作起到很大的作用。

    这样一来，人力资源部的工作就轻松很多了，他们就可以真正从事人力资源的管理工作而不象以前那样只是做一些打杂的人事工作。