在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
这一年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
几方面的压力汇聚在一起，最终促成了乐百氏与达能的合资。
何伯权本来寄希望于与达能的合资来迅速提升乐百氏的业绩。但在市场上已慢一拍的乐百氏，要迅速走出低谷并非易事。2001年，在合资一年之后，乐百氏进行了一次至为关键的组织结构变革。
改革前的乐百氏，是按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。改革后，乐百氏采用了事业部制的架构：在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的五人会议，变为一个总裁和十四个总经理，成为一个更加扁平化的组织架构。
组织架构的调整完成后，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，一下变成了一个总裁和十四个总经理。至于其中最重要的问题——压力是否来自达能？何伯权否认了这种说法，他说，事实上，达能并不希望乐百氏这样做，他们认为原来的五人团队运作不错，没有必要采取大的动作。因为如此大规模的组织结构调整“风险非常之大”。达能方面希望慢慢动，实现平稳过渡。今天看来，这样一种委婉的说法，其实质还是来自业绩方面的压力。
对何伯权等五位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委曲求全，要么选择离开。
2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误，此时的何伯权已做好了退出乐百氏的准备。
乐百氏为何全线受挫？
1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了333％，远远低于1997年的853％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素：
第一是在企业的发展道路上。
娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。
第二是在选择广告媒体上。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
第三是在占领市场地域的策略上。
乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。
第四是在开发新产品上。
最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在