——液态公司的管理圣经

    一个企业组织要保持一定的活力，必须使肌体中的每一个细胞都拥有活力。正如柳传志所言，要让每名员工都成为一个“小发动机”，而决不是一个螺丝钉或者一块砖。

    同样，一个企业犹如一潭水一样，如果要保证其活性，只有充分发挥企业全体员工的积极性、主动性和创造性，才能够不断使躯体自洁、才能使其灵敏地适应复杂多变的社会需求，具有自我改造、自我发展、不断提高经济效益和核心竞争力的能力。

    1.让每一个细胞活跃起来

    什么是企业的动力源头呢？企业员工的人心才是企业的动力之源。优秀的企业，必然要用先进的观念把员工的心管理好，使员工的心往一处想，劲往一处使。过去我们在形容集体与个人的关系时常说“大河有水小河满，大河无水小河干”。现在我们必须改变一下这种大锅饭的思想模式，改为“小河有水大河满，小河无水大河干”。因为大自然中从来都是千条溪水汇成河，大江大河是由小溪小河汇聚而成的，如果小河不为大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚会干掉。在一个企业中，如果每个员工的心都能成为一眼涌流不息的泉水，每个部门都能成为一条为大河供水的小河，那么企业这条大河是永远不会干的。

    那么，究竟怎么才能够使每个员工的心都能成为涌流不息的泉水呢？这个任务只能通过让每一个细胞活跃起来的管理理念来完成。把一个公司从小做大难，把它从大做小更难！这两句话折射出企业追求规模与速度、大与强的矛盾。在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持着清醒的认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来的，国际化的名牌是国际化的人创造出来的。从1998年9月8日开始，海尔开始实施流程再造，即推行“SBU管理机制”。SBU为Stracegical Business Unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。海尔流程再造归根结底从职能关系到合同关系在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。

    海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制；现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

    海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”

    企业不是外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持细胞的活力，如果有死掉的，还会有新的出来。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。

    俗话说，一流的领导者员工替你拼；二流领导者与员工一起拼；三流领导者自己拼；四流领导者拼给员工看；五流领导者迟早没得拼。那么，如何才能够做个一流的企业领导者呢？如何才能够让组织的细胞真正的活跃起来？重要的是看你敢不敢授权，敢不敢放手。我们欣赏一个小故事