中加以改善。到了今天，管理体系早已把各种可能的问题都考虑进去了，一旦出现麻烦，公司马上有多套经过论证的应急方案及时应对。同时，员工都有相应的培训和演习。这些都使宝洁公司保持了极好的韧性和弹力。

    比如２００３年“**”刚刚在广东现身的时候，宝洁公司已经在讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，人们对于清洁用品的需求会迅速增长，宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求，并将供应链的紧急反应系统准备停当。

    这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月，疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果，舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。但对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求做出冷静判断从而调整产能的结果。但宝洁对产能的调整并没有因一时的购买数量上升而盲目进行，其对“舒肤佳”市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。

    宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。这个数字是购买量，而不是市场真实需求。人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。于是，从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应。同时，适当把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，并做好了从国外进口的“救急”措施，而不是突然全面加大供应。最后，公司成功地满足了市场的供应，并最大程度地确保了供应链的效率和反应速度。

    在应对SARS这样的公共危机时，宝洁的处理方式比较从容而且很有弹性，对供应链上下游的调度也很有分寸。毫无疑问，在危机到来时如何与自己的供应商、渠道分销商联手，共同改善供应链的反应和处理能力，还是我们必须学习的一种本领。现在，以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题，植入管理防范体系中，这样一旦危机突现，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更显得从容不迫。

    可见，高明的企业领导者懂得如何在危机或环境突然变化过后检讨自己的过失，从错误中学习，不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。随机而变企业不但要有弹性，而且这种弹性还必须是广义的——你的企业本身要有弹性，与你的企业相关联的协力、供应、研究、运输……都要有弹性。弹性的基础又是什么呢？是信息、是数据、是大量的不用先进设备无法计算、统计、分析、做出正确决策建议的数据信息。在这个过程中，小到我们应该在什么时间采购多少部件，大到我们应该在什么时候生产什么样的产品，都离不开信息、离不开信息的共享、离不开对共享信息有效的分析。