rt；2003年7月，AT&T斥巨资投资的Excite@Home和Cablevision均出现巨额亏损，不得不四处寻找买主；2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营AT&T中国11年之后，悄然离去。另外，AT&T已向南方贝尔发出收购自己的呼声；与此同时， AT&T与中国上海电信的合作企业，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。统管上海信天国际业务的Concert的关闭和高伯乐的离去，又对AT&T早已孱弱的身躯施以了重拳。

    其实，AT&T市场失利背后的原因就是组织“固化”造成的。有不少人将AT&T的失利归因为政策的变化与竞争的加剧，说是由于中国电信政策的不稳定，使AT&T成了中国电信市场向外资放开的一块试验田。其实，这都是外界的客观原因，追根溯源是企业内部的组织出了问题。就像有的人脸上长了小包包，大家都在说是由于天气炎热所致，但为什么别人没有长这些包包呢？追究内因，其实是内火上行所致。所以，AT&T的病症实质为组织“固化”症。

    让我们引证一些资料来分析AT&T的合资公司上海信天。首先它错误估计了自己的竞争对手，把网通当成了第一大天敌，却不知道中国电信在旁虎视眈眈；其次它错误地估计了自己的合作伙伴——上海电信，上海电信一直认为“培养信天就是在培养自己的竞争对手”，因而对于原定的计划总是迟迟不予推进；最后AT&T将具体的电信业务这一切进入中国电信市场的手段当成了最终目的，咬住青山不放松倒也不是坏事，但是市场竞争的环境变了，有些政策改变了，AT&T本应该审时度势看看是否可以从其它的增值业务领域切入，结果它没有，让其它的跨国企业占了先。所有这三点都是AT&T组织“固化”的表现，前两点AT&T执迷于中国电信市场竞争的一些社会标准，失掉了战略眼光，第三点是目标错位，手段变成了终点。

    那么，如何才能防范企业组织“固化”？下面是企业走向“固化”的5个征兆，企业可拿其与自身进行对比，看看自己是不是也正处于刀刃的边缘：

    ⑴目标错位，手段变成终点，如重视销售额而忽视利润；AT&T本来的目标是希望切入中国的电信市场，但却在具体的电信业务上一等再等。殊不知，也许从电信运营等其它的服务领域切入会更为便捷。澳大利亚Telstra电信与韩国SK电讯公司在中国的迅速发展便是例证。

    ⑵个人的自发性行为减少，主要表现在员工由于对个人利益的患得患失而不愿创新或冒险；“花王”公司提出的“依靠独创技术求生存”的经营战略，将员工的晋升、提薪、奖励与员工本人的创造性结合起来，鼓励员工冒险或作新的尝试，值得很多企业学习。

    ⑶新规则很难获得合法地位，人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则；　　许多跨国企业在中国患的胡雪岩依赖症就是一个典型表现。这些企业由于学习中国的关系学在上世纪**十年代大受其益，但是它们不知道中国的政治与经济环境正在发生深刻的变化，许多非市场的关系已经淡化，仍在坚守老的关系套路，不去了解中国市场的真正需求，这可能是近两年来诸多跨国企业在中国失利的一个主要原因。

    ⑷个人的职能权利屈附于职位，一项决策的有效性往往决定于职位的高低；这是中外企业普遍存在的现象，一项有效的建议或决定经常会由于人微言轻而被忽视或被否决，企业不能根据员工在职能或专业上的所长，使其决定获得一种政策上的保障。

    ⑸企业失去战略眼光，被社会标准所取代，认为某某类型的企业就应该如何如何去做。社会的标准会由于社会的变化而被打破，而且企业间的差异不一而足；如果企业不能保持一种战略眼光去调整、去改变，既定的模式会让企业功亏一篑。

    我国当前传统企业所面临的主要转型挑战也是核心“固化”的问题，企业变革的策略也应该对症下药，由于冰冻三尺非一日之寒，因此企业将需要采取全方位的医治方式，包括文化与组织之变革、经营模式之变革、策略联盟与引进外援、高层人士更动、开发新事业，真正做到企业归零经营，重新恢复失去已久的创新与创业精神。