“水能载舟，亦能覆舟”系经典古训，不必多做解释。水是流动的，在流动的过程中舟若顺势而动，则治久远，反之不然。活力，是创新之源，是企业快速发展的核心动力。中国人有“流水不腐、户枢不蠹”的说法，其实也是说组织活力的重要性。缺乏活力的企业，就会形成可怕的惰性，不思进取，缺乏创新，纵有再多的资金、再好的技术、再优秀的人员，都难逃失败的厄运。我们常说小企业具有活力，为什么？因为小企业机制灵活，大家都是目标导向，淡化分工，强调合作，领导者与员工形成一体，这样公司的反应速度很快，非常灵活，充满活力。

    在企业日常运作中，我们看到有许多公司的运作非常有秩序，但同时也明显地感到这些公司组织的“固化”，组织如流速很慢的水，几近成冰。比如公司发展大了之后，公司层级逐渐增多，高层与基层渐渐脱节，官僚主义开始滋生，这时大家渐渐开始比享受，不是比团队合作，而是比谁的办公室大、装修好；不是比谁的业绩突出，而是比谁的工资高、福利好；而对于客户需求，认为那只是业务部门的事，跟自己能有什么关系？久而久之，这样的公司反应速度逐渐降低，成为“恐龙”型的公司。据说当你去打折恐龙的一只腿，恐龙腿部的疼痛2分钟后才能传输到大脑，而大脑发出躲闪指示传到腿部肌肉时，又要2分钟，这时恐怕腿早都断了。

    公司里面的每个人都好像管理寓言《煮青蛙》中说的那个青蛙。那些公司组织“固化”的基本特征一般情况下是这样的：

    （1）由于产品定位比较精确，市场表现较好，多年一贯制使内部组织与市场协同，逐步形成了稳健的秩序。

    （2）中层和基层员工的思想局限于竭力完成手头工作，每天程式化的做事情，除了偶尔协调一些具体事情之外，没有多少创新的事情可做。

    （3）技术研发部门和市场部门只有极少的信息与生产、质管部门对接，生产系统构架类似于机器的一部分。这样最大的威胁来自于“吃老本”的“固化”组织机构，使企业的市场应变能力削弱过快，销售额一直在一定范围内徘徊。

    由于企业的“好势头”衰减速度比较慢，危机感不易突出，员工所付出的劳动需要做创造性的地方也越来越少，同时也懒得“走出去”或“请进来”获取新鲜知识。企业领导和对外部门只要与几个大客户“共好关系”就行了，由于产品好销，一些新的品种要求也能得到满足，所以也感不到多少来自市场的威胁。五六年来企业也基本无视竞争对手的存在，日趋成为一个“小国寡民”。事实上，也时不时的有对手在亮招，但没有引起太大的警觉，内外部信息交换的频次和流量少了，内部的组织活力也小了。

    虽不可断言，但可以预言，这样的“固化”局势继续下去，既有利益体系终将瓦解，运作机制也会被彻底腐蚀。从信息化的角度看，较低的信息交换能力让系统能力依然很低。企业组织“固化”势头非常明显，不久的将来所受市场的惩罚也愈来愈严厉。这就是典型的大企业病，包括那些国际级企业，大多都有这样的恶疾。世界500强的平均寿命只有40岁，对于一个发展中的企业，如果不能根除大企业病，为企业注入活力，就会逐渐步履蹒跚，垂垂老矣。

    创造力和灵活性在经济组织中消退是非常让人后怕的事情。这样的情形具体到一个部门、一个岗位都应值得自我关注和思考。难怪张瑞敏说过，他最想请教韦尔奇的就是“如何让大企业保持小企业的活力”，韦尔奇是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？这要得益于他推行的“无边界”管理思想，努力塑造一种无障碍沟通的文化，“痛恨”官僚主义，经常与基层员工发邮件，跨越沟通，用这样的实际行动使通用电器这个百年老店仍然保持着创业的激情。我们创造性的工作，到底占多少比例？很多时候，我们的安逸和惰性帮助对手打败了我们。

    举一个例子来说明，AT&T公司是一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络。但是从去年开始，就噩讯频传：

    2002年11月，迫于资金压力，AT&T关闭了与英国电信共同投资100亿美元成立的合资公司Conce