海纳百川，不忌细流。可以说，任何一个巨型企业都是一点一滴积累起来的，特别有一点要强调的是，当今的市场机会往往是在不被众人看好的局部打开缺口，也就是常说的细分市场的切入点。其实，当波涛汹涌的江河出现在你的眼前的时候，几乎没有人会回去探寻它的出生地，所谓“英雄不问出处”是也。

    运作策略须遵循事物的法则：水有“流必向下”的规律，我们生产的目标是生产顾客想要的产品，那么在运作上我们也应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这对运营中的质量控制上起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较佳的控制。同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本的实施。

    在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。

    对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程；而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。

    沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。

    沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。到了1996年，沃尔玛