在2005年5月北京《财富》全球论坛上，中国的企业家群体又一次难得地集体亮相于世界面前。胡茂元、李东生、张朝阳、田溯宁等中国的企业家一致认为，作为中国的企业虽然“尚不足与跨国公司全面抗衡，但在局部地区已可较量一番。”

    一年连续完成两宗海外并购的李东生是中国企业“走出去”的重要人物，尽管他的两个作品，特别是并购阿尔卡特手机项目遭遇了挫折，但是他自言“走出去”的志向不改。

    “将利用低成本优势到海外打市场和品牌”——李东生“走出去”战略的核心思路与不少中国企业家不谋而合。在杨元庆看来，在PC领域，过去联想不是最大的公司，但却是最盈利的公司。中国有低成本的优势，过去都是国外的企业利用这个优势进行生产制造并出口到海外，今天中国的企业也可以利用这样的优势，到海外做品牌。

    “走出去”无疑是一次新的中国企业国际化浪潮。但是，市场在变化，客户的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在新世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。比如说经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等，都要求企业做出适当的改变。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适当的调整。如果企业一味的端着架子，保持一种“固态”，是难以适应全球化新的形势的。

    我们知道，在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。遗憾的是，史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，不要再保持一成不变的“固态”啦，可史特灵还是把自己封闭在原有的框框中，没有改变自己。

    史特灵制药公司的惨败案例，告诉我们