业的未来发展有正确而敏锐的远见者，能够敏捷地掌握形势动向者，取得显著成绩者等等，分别给予各种奖励和晋升工资，有些则被提拔到领导位置上。

    正因为三星财团在用人方面高瞻远瞩，方法和措施得力，故人才不断涌现和成长，很快使企业在家用电器、计算机的生产等方面迈入世界先进行列，企业的竞争能力及效益不断提高。

    三星财团把人的管理放在企业工作的首位，确是精明之举。

    大众的培养方式

    德国大众汽车公司在制造性能良好的汽车的同时，也在培养独特的管理人才。且看他们是怎样培养优秀管理人才的：

    首先，从现有的申请表中，筛选出一些具有才能、年龄不超过35岁的候选人。

    接着，让这些被称为见习生的候选人员到公司所属的各个部门和国外去工作一段时间，约12~18个月。

    然后，在一个业务部门中安排一个固定职业，并要接受定期的考察。当上级认为被考察者具有足够的管理才能时，才推荐他们接受有6名高级管理人员参加的评估，并取得“可继续接受培训”的资格。

    若有的候选人收到“限制培养或撤销培养”的决定，上级则会同这些“落伍者”进行一次深入的反馈式谈话，让他们振奋精神，再接再厉。

    那些受到推荐“可继续接受培训”的候选人则同他们的上级一起，制订一项“个人发展计划”。这项计划包括第二次到各部门和国外去工作；担任工作小组的负责人，时间为6个月，提出合理化建议，并将这些建议付诸实施。这个阶段将延续3～5年。

    经历以上步骤，在管理委员会做出鉴定以后，这名候选人就成为管理小组成员，可以被任命参加企业领导小组，即董事会和人事部门的负责人。

    在大众汽车公司里，还有一种被称为“全陪人员”的人功不可没，这些“全陪人员”大多是一些资深的经理、董事或者其他企业的负责人。他们在管理人员成长的过程中负责照料他们，督促他们，而且还给予具体的帮助。他们的目标是培养管理人员敬业爱业的精神。

    1992~1995年大众汽车公司经历过渡整顿时间，实行了每周4天工作制，取消了过去通常分为6级的等级领导班子制度，将管理人员从1000名减少到800名，并让工人们直接参与公司的重大决策。这些举动无疑为大众汽车公司开辟了新的前景。

    制造松下人

    人才不是天生的，要经过培养才能成为真正的人才。即使原来是个人才，如果领导者不注意加以培养，给予不断的“充电”，令其自生自灭，再优秀的人才，也会“江郎才尽”，甚至报废，受损失的还是企业自身。