即“个人和个人相互接触”的意思。这是1970年以后建立的制度，具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的员工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活、以及同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。由于这一做法成效非常显著，所以公司后来把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

    另外，还有一种“领导个人接触”制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。比如一个班长一到车间，就管理指导实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者：同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度，使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。人们曾这样评价道：丰田的骨干管理阶层很能干。

    总之，丰田汽车工业公司的人才培养在形式上大体上可分为工作岗位上教育、正规教育（实习、进修）、非正规教育（俱乐部活动等），其中最活跃的是非正规教育。

    丰田汽车销售公司的人才培养和丰田汽车工业公司大致相同，可分为正规教育和非正规教育两种。其中最具特色的是公司内进行交流业务的教育，这是培养人才的主要方面。所谓交流业务是一种通过日常业务活动，做好上下级之间工作交流的一种活动，即每个人的职位都不是固定不变的，对有才能的人要不断地赋予他权限，委以重任，而把无能的人从岗位上撤换下来。丰田汽车销售公司这种人员流动制度使得公司上下级之间的级别意识很淡薄，彼此尽管以礼相待，但却可以开诚布公地谈自己的意见和想法。据说，丰田汽车销售公司在扩大授权范围时，课长一旦对外承诺，便具有与处长同样的批准效力。

    丰田汽车销售公司还有一种能力鉴定制度，由观察表、人事考核和自己申报制度三项内容组成，作为每个人工作调动的参考依据。观察表和人事考核由管理人员登记。1967年以后，管理人员按照“管理人员笔记”对员工的日常工作进行细致入微的观察。自己申报制度是普通员工鉴定自己的能力，对有关业务的适应状况及希望调整工作等内容进行申报的一种制度。此外，丰田汽车销售公司对新员工的教育也别具一格。

    每年4月1日招收新大学毕业的男员工要进行为期半年的教育培训工作，10月1日安排工作。在这期间，为使新员工成为一个真正的“丰田人”，对他们进行以“了解第一线推销人员处境”为中心内容的全方位的彻底培训。首先是进行丰田汽车销售公司业务内容之类的一般教育，然后把新员工送到丰田汽车工业公司所属工厂进行约两周的工厂实习教育。接着，人员以现场实物为教材，随维修人员再接受约一周时间的维修实习教育。这一过程结束后，马上进入销售实习阶段。在丰田所属的销售店进行为期3个月的推销员教育和实际推销工作。