技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。

    在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

    有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。

    奥林帕斯：自学成才

    日本奥林帕斯化学工业公司在1979年和1980年日本经济处于萧条之际加速前进，1980年的总销售额达960多亿日元，比1979年增长了18.9％，利润增长了29.1％。

    奥林帕斯公司在逆风中取得这样好的经营成绩，经理北村认为，主要奥秘在于培养人才和重用人才。而培养人才的基本原则是自学成长，他认为，只要给人以成长的环境，人的才能就会发挥出来。在人事制度上，采用的是把待遇和职位分开的做法。职位的序列是：见习员、一般职员、商级职员、主任级职员、股长、科长、副部长、部长、理事等。经营上的领导人，如各班组的负责人则是在高级职员至理事级的人员中参考个人能力选拔出来的。

    此外，该公司还有一种培养人才的面试考试制度：即上司每年要和部下个别交谈，考察他们的工作能力和发展前途。面试时主要由个人自我介绍，上司按个人的合理要求制定培养的措施。因此，行政、经营部门要为人才发挥其才能创造良好的环境。这样培养和重用人才的结果，使奥林帕斯公司拥有一支强有力的技术力量。