优越的）。但就此而言，观察和追赶竞争对手将是绝对必要的。

    获得市场领导者地位

    技术人员常常不是以市场或客户为导向的。然而，他们经常认为自己是这样的，并且觉得他们比任何其他人都更理解市场。但是，实际上他们并不理解市场，他们所知道的只是他们的客户对他们的产品反应如何。

    在先锋型企业中，这些技术群体的管理权威常常超过了产品销售部门。然而，现在，这些人很容易成为变革的主要障碍。在过去，他们对市场挑战的回答是开发新产品，而不是在营销方面或企业内部引入变化。

    营造市场文化

    参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。

    解决方案

    立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。

    但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将其看做来对待。

    对企业来说，通常会分离出正在进入丛林型市场的那些产品的业务单位的一部分或所有职能。典型情况是，制造部门或管理部门会搬到一个新地点。在某些情况下，有必要创建一个拥有自身文化和管理结构的全新组织。

    一个猎人型企业的领导人需要对市场、竞争、客户需要和财务问题高度敏感。这些人员通常来自营销领域。然而，在先锋型企业的营销部门中很难找到这类人，因为在大部分时间里，这一部门不会接触到上面所述的那些信息。因此，具备这些必备技巧的人员可能需要从企业外部招募。不幸的是，即使他们对你的成功来说必不可缺，但是一旦他们被雇用了，组织内其他人员通常并不看重他们。

    企业最高领导人应当给予这些人以信心和信任，也要给他们指引公司新的战略方向。

    对新的猎人型企业来说，本质上它们需要有很强的竞争能力。它们必须要能在营销部门和所有其他部门之间建立一种强大的联系，来支持全面的产品质量和尽可能低的生产成本及运营成本（这根本不是大部分先锋型市场营销人员的工作方式。他们趋向于眼光向外，寻找新客户和扩大客户基础）。

    调整问题

    实现分离

    分离出企业的一部分几乎肯定是不容易的。负责管理这个产品的人员可能需要进行岗位调整和更换。通常这会导致内部摩擦、争斗、辞职和一定规模的士气低落。

    你在进行这种分离时，需要在头脑中时时记着要与企业的未来发展相结合。这种变化需要由营销人员来引导，但是也要得到技术人员的强大支持。有必要举行一个仪式，使技术人员放弃对产品的管理，但是绝不能放弃对产品的支持。

    迅速行动

    在企业感到有必要采取这种行动时，如果不是已经很晚的话，通常此时也没有时间准备了。因此，加速决策和快速推进企业设计过程十分重要。

    提供来自高层的战略支持

    这种推进必须是公司战略的一部分，这样，公司内部利益相关者就不会认为这是对市场危险的下意识反应。

    所有的变革并且，更重要的是，变革的战略动因需要提前与大家进行明白无误的开放式沟通。在变革的每一个环节，坦率的、毫不含糊的沟通（以及也许是有意的反复沟通）都需要有所体现，以便人们能够接受变革和帮助实现变革。

    另外，非常可能的是，你的企业将会随着市场的变化而变化，最终大多数产品或全部产品都在不经意间进入了丛林型市场。这些就是惠普公司在20世纪90年代初期所经历的事情。在企业中，这种可能性也需要与企业中的每个人进行明晰的沟通，以便如果真的发生了这种情况，企业人员至少有所准备。