情形2

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    滑入

    你是行业中的一份子，而该行业不再主要以新产品为导向了。

    公司整个的产品线正在失去它在市场中所把持的技术专利优势，并且正在经历着来自各条战线的全面竞争。现在，你必须在一个变动十分剧烈的市场中保持或者扩大市场份额，这个市场很可能正处于逐步降价的过程中。

    你的产品不再被认为是创新性产品。你现在必须要在质量和价格两方面进行竞争。保持连续的改良只能使你在游戏中不会出局，但不会赢得胜利。

    关键问题

    这里没有回头路。你所在的整个行业正在向丛林型市场挺进，要么你的公司重新设计自身以便在新环境中正常运营，要么放弃这一业务。你和你的企业绝对无法阻止产品向商品同质化方向发展的大趋势，因为这正是全行业的变动方向。如果你想保留你的先锋型企业文化，那么你就需要将注意力集中在非常新的产品上，并且廉价出让或者放弃老的产品线。

    如果你决定自己的企业要以猎人型企业的身份参与竞争，你就需要确认：你能否开拓一大块利基市场，从而获得支持连续性产品细分所需要的利润。

    苹果公司在这个问题上争论了近10年。最终，在史蒂文·乔布斯(Steven Jobs)重新出山之后，公司发现了一个足够大的利基市场来支持创新，并且能避免其产品变成同质化商品（至少在短时间内如此）。通过聚焦于风格和设计，同时兼顾功能，在这一利基市场中，苹果公司新的麦金托什机(Macintosh)成为了最畅销的个人电脑产品。常见困难

    改变心智模式

    适合于前沿型企业生存的管理工具和发展战略仍是企业心智模式的一部分，但是，它们和在丛林型市场中所需要的并不是必然一致的。然而，这种心智模式并不容易改变，特别是在（这正是常见情况）管理层完全被新市场业务运营的复杂性所吓倒时。

    变为以客户为中心

    先锋型企业常常是垂直架构，以便技术部门能够拥有充分自由及引领企业的权力。但是在丛林型市场中，其问题则是如何横向驱动企业，其基础是客户的需求。让技术职能部门放弃对这个新型的、市场驱动性企业的领导权，是很困难的。

    从个性化到相互合作

    先锋型企业以个性为荣，猎人型企业则以协作为荣。因此，需要进行一次快速的（通常是困难的）转变，由尊重个性和创新的文化转为尊重协作的文化。公司里的每一个人都要进行这种持久性的转变。这种转变需要由高层管理者驱动，并且要求每一个员工都要参与。如果企业没有实现这种转变，尤其是在管理层这一级别上没有转变，企业的运营将会被严重损害。

    了解客户所需

    一个前沿型企业的设计是为了研发新产品，并且将其投放市场，交给或多或少热烈欢迎这些产品的客户。公司实际上只需要集中注意力让每个人都知道市场中有这个产品。

    相反，丛林型市场则需要公司真正理解其客户并满足客户的需要。通常这意味着让产品容易购买、便于拥