鲁厂长的悲情故事

    鲁庄化工厂的鲁智深厂长正一脸苦涩地讲述他的悲情故事……

    近年来，在竞争压力的逼迫下，为了扩大销售，争取更多订单，鲁庄化工厂采用了赊销策略，结果大量货款无法回笼，几年来客户累积拖欠的货款高达7000万元，占企业流动资金的50%，其中一年以上欠款占流动资金的30%。为此，鲁庄化工厂不得不派出三分之一的人员去追讨欠款，然而收效甚微，这不仅使企业设备更新改造的计划落空，还因资金匮乏使原材料采购不足，大大影响了企业正常生产。恶性循环的结果，造成企业严重亏损，年底发不出工资，员工怨声载道。

    尝尽了赊销的苦果，厂长鲁智深决意重新调整销售政策，严格规定业务部门只许现款销售。结果账款问题得到缓解，销售业绩却一落千丈，库存积压严重，无法及时偿还银行贷款，受到银行起诉，并牵累到担保人，搞得鲁智深厂长颜面尽失。

    眼看年关将近，当年的销售任务仅完成不到一半，这如何向董事会和全体员工交代呢？为了在年底来一个百米冲刺，取得较佳的销售业绩，鲁厂长对业务人员采取了高额提成激励的措施。至此，业务人员又开始了无设防的随意赊销。一位业务员接到了一笔600多万元的订单，客户要求货到后，30日内付款，业务员急于做成这笔交易，未对客户做进一步了解和资信调查，便贸然签约，并给予30日的信用期。

    不曾想，付款期到了，客户那边却一点动静都没有，鲁庄化工厂发出了几次催账函，均未得回复，后上门催缴，才发现那家公司早已人去楼空。经多方了解得知，该公司真正的老板就是与鲁提辖曾有过节的镇关西，他一心要报当年的棒打之仇，处心积虑设计了这么一个圈套，只等鲁智深跳下去，没想到，这么容易就得手了。镇关西骗得货物后，迅速转移全部资产，随即宣布破产倒闭。

    鲁庄化工厂本想在年底打一个漂亮的翻身仗，未曾想，栽了一个大跟头，仅这一笔交易又损失了600多万元！

    “ 鲁厂长真不幸，大风大浪都闯过来了，却在小河沟里翻船，并且栽在了那个可恶的镇关西手中。”林冲感慨道，“ 由此也说明，在我们周遭处处有危机，处处隐藏着陷阱，稍有疏忽大意，就会引来祸患灾难。”

    “ 有道是‘水能载舟，亦能覆舟’，赊销与企业之间犹如水与舟之关系，既能带动并刺激销售，使企业这只大船顺利远航，又会因无度赊销，应收账款回收率低下，出现大量呆、坏账，使企业现金流缺失而行驶无动力。”停顿片刻，鲁智深又大放厥词，“ 正所谓‘不赊销是等死，赊销是找死’啊！”

    “ 鲁厂长言之极当！在买方市场中，赊销是企业为了争取客户，获得订单，扩大销售而采取的不得已之举，但因赊销产生的信用风险，又是令企业最为头痛无策的。”超越电子公司总经理关胜颇有感触地说，“ 销售与回款，是企业无以回避的两大难题啊！”

    听完两位发言，天竺科技公司总经理卢俊义感同身受地点了点头，“ 企业在经营中面临的风险有很多，比如，投资决策风险、项目实施风险、人力资本使用风险、营销信用风险等。其中客户失信与应收账款无法回笼，所产生的营销信用风险，恐怕是企业最难以扼止的经营性风险。前几年，在IT界发生的‘仪科惠光事件’想必大家还记忆犹新。谁能料到，这家名头很响，风头正健，信誉一向不错的IT分销商，竟会使出卑劣的手段，骗走了与之合作多年的供货商的货款，并卷款逃之夭夭，搞得供货商讨债无门，叫苦不迭，我们公司也损失了200多元万的货款。”

    “ 信用危机就像妖魔般蛰伏在每个人的周边，不知何时会蹦将出来吸人血。”玉麒麟卢俊义扫视了一下大家，继续道，“ 经‘仪科惠光事件’后，我们对客户的赊销更加小心谨慎了，采取了两项安全措施：一是，风险太大，没有十足把握的生意不做；二是，80%采用现款现货，20%采用赊销，其中信用额度最大不超过其货款的20%，信用期限最长不超过一个月。”

    “ 收效如何？”林冲问。

    “ 与鲁庄化工厂的情况相似，按下葫芦，瓢又起。账款问题得到了好转，但销量锐减，销售人员常抱怨：这样没法做生意！为此，我也是心烦意乱呀。”讲到这儿，卢俊义望着智多星吴用，“ 此次参加《应收账款管理与风险控制》培训，不就是想从中获得一些启发，学习一些新技法，以解决企业现存的困境吗？”

    “ 看来，各位都是带病求医，并且看得都是吴大夫的专家门诊呢。”林冲打趣道。

    “ 唉，以前在梁山时多省事，吴用先生就在身边，有什么棘手难解之事，直接向吴先生讨教即可，现在不然喽，得大老远专程来请教了。”鲁智深感叹道。

    此话勾起了一阵心酸，待大家的心情稍稍平静，资深管理顾问吴用先生谦逊地说：“ 谢谢各位远道来求医，吴某一定倾其所有，为大家服务。本期培训采用顾问式与研讨式相结合的教学方式，各位在工作中有什么问题、困惑，可当堂提出，我会尽力予以解答，同时，也希望各位积极踊跃地发表自己的看法，并与他人分享自己的学习及工作心得。”

    吴用看了看大家的反应，随即话锋一转，“ 其实，鲁厂长和卢总所面临的困境和问题，绝非个别企业的问题。在我国，应收账款拖欠已是一种极为普通的现象，也是导致企业资金周转不灵，资金使用效率低下，失去市场竞争力，连年亏损，直至破产倒闭的重要根源。应收账款逾期不还，不仅会出现大量的呆、坏账损失，使企业正常运营受阻，还会有大量的管理费用，以及巨额的利息损失，而且利息成本高于坏账损失10倍之巨！”

    “ 哇噻！10倍之巨，太吓人了！”林冲惊叫道，吴用看着他点了点头：“ 这绝非危言耸听。很多企业谈及信用风险，考虑的是坏账问题，却忽视了逾期应收账款的利息损失。有一家大型国有企业，逾期应收账款为48亿元，占全部流动资产的51%，其中拖欠逾期一年以上的应收账款为34亿元，占流动资产的36%。每年因此造成的利息损失高达2亿多元。”讲到这儿，吴用从笔记本电脑里调出一幅图片。

    鲁智深厂长接过话：“ 巨额的利息损失造成了大量的机会成本。试想一下，这两亿多元可投资多大的项目，可为企业创造多少收益呀。”讲到这儿，鲁智深一副痛惜的样子，“ 哎，却因客户拖欠账款，逾期无法回笼，白花花的银子就这样悄悄地流走了。太可惜了！”

    “ 现销、赊销与利润之间到底是什么关系？”卢俊义望着吴用疑惑地问。

    吴用面带微笑，一边板书，一边讲解起来：

    假设企业采用现金交易，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，企业有40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件产品，但会增加信用费用3000元，估计坏账比率为2%；如信用期改为两个月，可扩大销售至100000件，信用费用增至6000元，坏账损失率为5%，企业资金利润率为20%。

    “ 企业在30天信用期获取的利润比现金销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，而60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。”林冲看着表格，边思索边说。

    吴用赞同地点了点头，“ 由于信用期延长而使企业资金被占用，现在我们再来看看，不同信用期资金占用的情况。”

    30天信用期，应收账款资金占用率

    =应收账款平均资金占用率×销售成本率

    =日销售额×信用期限×销售成本率

    =140000/360×30×（80000+3000）/140000

    =6916元

    60天信用期，应收账款资金占用率

    =200000/360×60×（110000+6000）/200000

    =19333元

    企业资金被占用，会造成机会成本的损失，资金占用时间越长，机会成本越大。

    30天信用期，机会成本=6916×20%=1383.2元

    60天信用期，机会成本=19333×20%=3866.6元我们来看一下，扣除机会成本和坏帐损失，企业在信用期实际可得的利润是多少。

    30天信用期，实际增加利润=14200-1383.2=12816.8元60天信用期，实际增加利润=34000-3866.6=30133.4元“ 信用期的长短与销量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机会成本、坏账损失和管理费用，企业仍有利可图，并且信用期长的，比短的获利更大。这是因销量增加，销售收入增多所致。”智多星吴用解释道，“ 当然，信用期的长短应根据客户的信用等级而定，对客户进行严格审核而给予的信用期，才能保证企业获得利润。否则，会因账款的大量拖欠，超过企业计提的坏账准备，导致现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。”

    “ 这样说来，在控制信用风险的前提下，赊销还是比现销获利更大。”卢俊义若有所悟地说。

    吴用肯定地点了点头，继而问道：“ 为什么会出现应收账款问题呢？”

    林冲思索片刻，有条不紊地答道：“ 我认为账款被拖欠，出现呆、坏账的原因，大致有以下七个方面……”

    （1） 销售目标制定过高，脱离企业现有实力和资源，或超越销售人员个人能力。销售人员在销售指标的压力下，为了完成目标，吸引更多客户，只好采用赊销。他们不做细致的客户资信调查，就随意放账，甚至超越企业规定授信限额和账期，以致被某些资信不佳的客户钻了空子，使企业蒙受巨大损失。

    （2） 企业迫于董事会或股民的压力，一味追求账面销售价值和短期利润，企及给董事会和股民呈现一份漂亮的财务报表。因而，不顾自身的信用风险控制能力，随意向客户放账，以致给企业造成巨大的经营隐患。

    （3） 在竞争激烈的市场中，企业为了争取和挽留更多客户，不得不向客户施以比竞争对手更优惠的商务条款，比如，更大的授信额度，更长的账期等，以致呆、坏账像滚雪球似的越滚越大。

    （4） 企业为了刺激销售，扩大市场份额，单纯将销售额与销售人员的薪资挂钩，对回款重视不够。销售人员在高额提成的刺激下，随意放账以吸引客户，根本不顾及可能给企业带来的麻烦和灾难。

    （5） 缺乏对客户信息的集中统一管理和动态跟踪管理，没有准确判断客户的信用状况和信用变化情况，未根据客户不同的资信等级，选择合理的结算方式和结算条件，以致账款发放缺乏科学依据，主要靠人情关系、靠销售人员对客户的印象好坏等来裁决。

    （6） 财务部门与销售部门各自为政，缺少有效的信息沟通，企业内部资金和项目审批不严格，或企业内部销售人员与客户里外勾结。

    （7） 对应收账款监控不严，缺乏系统化、科学化、规范化的信用管理制度，忽视了应收账款的事前、事中控制，不能做到防患于未然，使企业在危机四伏，险象环生的市场中，又多了一层风险。

    林冲言毕，关胜感触良多地说：“ 销售目标定得过高，既不切合实际，脱离了企业现有的资源和实力，挫伤了销售人员的自信心和积极性，又会给企业日后的发展带来不良隐患。我们超越公司曾经历过类似的惨痛教训……”

    有一年，超越公司制定了一项雄心勃勃的市场计划，准备将公司的市场占有率提高20%，为了推行和落实这一计划，销售指标作了相应的调整，提高至3600万元/年/人，即平均每月每人完成的销售任务为300万元。事实上，销售部五位销售人员中，仅有一位的月销售记录达到220万元，其余均在120万元~200万元之间徘徊。公司认为销售人员还有巨大的销售潜力，只要给他们足够的激励，增加销售提成和奖金，就能刺激他们旺盛的斗志和工作热情，只要他们肯卖劲，一定能完成销售任务。

    然而，销售人员却不这样认为，他们觉得公司简直把他们当作销售机器，无限度地榨取。虽然增加了销售提成和奖金，但销售指标过高，依照公司现有的资源和现行的销售政策（以现销为主，赊销为辅），根本无法完成任务，提成和奖金就像看得见，却摘不到的果子，致使销售人员的积极性大受影响。为此，总经理关胜实施了“ 恩威并施”的策略，先是给销售人员鼓劲打气，给他们连上了几堂销售激励课；又是按业绩扣罚工资奖金，以负向刺激他们的销售欲。

    结果，销售人员不负重望，此后连续几个月，每月300万元的销售任务完成得干净利落，个别人有时还能超指标完成。关胜甚是欣喜，心想：“没有完不成的任务，只要施以利益，即能刺激销售。”然而，好梦不长，当看到财务报表上巨额的应收账款时，他惊呆了！立刻找到财务部负责人问明原因，方得知：销售人员为了完成销售指标，未经公司同意，擅自对客户发放账款，为了争取更多客户，他们还放宽账款期限。几个月下来，销售任务是按月完成了，他们也如愿拿到了高额提成和奖金，却给公司留下了一大堆烂摊子……

    “ 哎，有些账款拖欠快一年半了仍未结清。”末了，关胜沉痛地说。

    “ 这的确是一个很好的反面教材，对于我们这些目标和计划的制定者而言，具有现实的教育意义。”卢俊义感叹道，“ 有雄心壮志是好事，但好高骛远，超越公司现有的实力、资源，以及销售人员能力所及的目标，犹如跳着脚去摘月亮，不摔得头破血流，也只能是空欢喜。强行实施不切合实际、勉为其难的目标，无异于拔苗助长，后患无穷。”

    “ 卢总所言极是！制定销售目标时，不仅要考虑公司的市场战略，还应考虑每位销售人员的能力差异。只有量力而行，目标、资源与能力相得益彰，相互匹配了，方能安全有效的实现目标。”鲁智深也发表着自己的看法。

    “ 每月每人销售完成额在120万元~200万元之间，这样的销售成绩很不错了。”林冲夸赞道，“ 倘若贵公司的销售指标，不是一下子跨越到300万元，而是先制定每月220万元或240万元的销售任务，当绝大部分人员完成后，再将销售指标调高至300万元，循序渐进，小幅上调，就会大大增加销售人员的自信心和工作热情。如是，既提高了销售业绩，实现了企业的市场目标，又降低了企业经营风险，还让销售人员摘到了胜利的果子。”

    关胜赞同地点了点头，“ 是啊，长城不是一天建成的嘛。”

    “ 提高销售业绩，扩大市场份额，绝不能以放宽信用条件为代价，否则，企业会因缺失现金流而无以为继，最终走向深渊。”停顿片刻，吴用又道，“ 作为企业管理者，不仅要时时绷紧这根弦，还应教育销售人员把销售与回款，看作是同等重要的任务，并在销售人员的绩效考核与奖励中加以体现。”

    林冲听到此，说道：“ 为了刺激销售，提高回款率，减少销售费用，并鼓励销售人员维系与客户的关系，我们将销售人员的绩效考核指标，分为四大块：①销售额；②账款回收比率及回款周期；③销售费用率；④客户保有率及新增客户数。”

    “ 唔，这倒是个好办法！”鲁智深厂长兴奋地说，“ 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动了销售，又防范了销售人员的不当行为，使企业的经营风险有效得到控制，还使他们清醒地认识到：签订合同，货物送达客户，销售工作并未完结，只有货款全部收回，本期销售才画了一个圆满的句号。”

    “ 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来，不可或缺的重要手段。”吴用郑重其事地说，“ 想达到百分之百的货款回收率，在交易之前，一定要慎重调查客户的资信情况，选择信用好、有实力的客户。操作中应遵循以下原则。”

    （1） 与新客户交易前，应掌握其近年来的经营状况、付款历史、市场口碑，以及与本企业合作的诚意等，并对该客户进行资信等级评定。依据其资信等级，确定信用条件和销售策略。

    （2） 对于交易多年的老客户，应实施动态跟踪管理，阶段性地了解其资产状况、经营状况和付款水平，并对其资信等级进行重新评核，做到月检、季评、年审，以及时掌握客户资信变化情况，从而调整信用条件。

    （3） 对于有实力的大客户，同样要进行动态跟踪管理。由于市场变化莫测，今天资金雄厚，信誉颇佳的客户，明日可能经营不慎，资金亏空，资不抵债，处于风雨飘摇，濒临破产倒闭的窘境。其实，所谓有实力的大客户，只是一个时间上的标志，要防范经营风险，确保账款安全，决不能掉以轻心，必须多长一个心眼。

    听到此，鲁智深眉头紧锁，一副若有所思的样子，吴用走近他身旁，问道：“ 鲁厂长似乎又有鲜活真实的故事，能否与大家共同分享？”

    鲁智深苦涩地笑了笑，慢慢打开了话匣子……

    冲锋要紧，守门更重要

    2000年3月，鲁庄化工厂与江苏宏达商贸公司开始业务接洽，宏达公司希望从鲁庄化工厂购进一批价值达180万元的日化产品，但条件是放账30天。年初就有这么一笔大生意，鲁庄化工厂自然是喜不自禁。面对客户提出的放账要求，鲁庄化工厂本应进行细致的客户了解和资信调查，无奈两家公司相距甚远，若派专人去调查客户资信状况，要花费大量的时间和费用。

    为了尽快做成这笔交易，也为了节省费用，鲁庄化工厂销售部负责人仅凭对宏达公司的简单了解，以及销售人员对其良好印象，就贸然签约，并应诺给予30天的账期。鲁庄化工厂按时交货后，在30天账期内，没有与宏达公司进行任何沟通。货款到期日，宏达公司未按约付款，鲁庄化工厂几次三番打电话去催问，对方均推说产品销售不畅，希望再延迟一个月结款。

    鲁庄化工厂只好答应了宏达公司的要求，又苦等了一个月，然而，这次它们仍未收到货款。这下，鲁智深厂长急了，聘请专业调查机构帮助调查，终于发现：早在半年前，宏达公司的大部分资产就抵押给当地的一家商业银行了！也就是说，鲁庄化工厂即使将宏达公司告上法庭，也因该公司的资产早已抵押给银行，而无法得到应有的补偿和赔付。为此，鲁庄化工厂仅这一笔交易，前后损失高达220万元之多。

    “ 鲁厂长是丢了西瓜，捧了芝麻。”林冲快人快语道，“ 为了节省不多的调查费，结果损失了二百多万元的货款，真不值呀！”

    “ 林总所言极是！我们为了压缩管理费用，却造成了难以弥合的灾难。”鲁智深追悔莫及地说，“ 其实，遭此不幸的根源在于，我们对客户信用管理的意识不强，在思想上未引起高度重视，片面追求订单和销售额，无视信用风险的存在，抱着侥幸心理，总认为自己不会那么背运……哎，掉以轻心，麻痹大意，终酿成大祸呀！”

    “ 对客户信息掌握得再全面一些，再多花些时间去调查和评估客户资信，情况肯定会不一样。”超越电子公司总经理关胜感慨道。

    “ 与新客户交易的危险系数是最大的。无论是供货方，还是采购方，初次交易时，都应对对方进行深入细致的了解和充分沟通，只有在此基础上，方可开展小范围、小幅度、小金额的合作。倘若贪图短期利益，忽视风险因素，必将面临客户违约所带来的信用问题。”吴用道。

    “ 按说，我们公司对客户信用管理是比较重视的，建立了客户信用管理体系，并依据客户信用等级，实施相应的信用政策，但还是难逃厄运，连翻了几次船。”卢俊义的思绪渐渐回溯到两年前，与一家大客户的交易往来中……

    东方商厦是一家超大型的综合商场，经营品种繁杂多样，除了一些日常百货用品、家用电器，以及金银玉器外，电脑及数码产品，也摆在了其柜台，并成为座上客。经一段时间的产品试销，天竺科技公司销售部负责人发现，公司的电脑及其相关产品在该商场的销售状况很不错，于是，决定加大与东方商厦的合作，该商场也很乐意经销质量上乘、优质的天竺公司产品，就这样，双方一拍即合，签订了经销合同。

    天竺公司按合同规定：一个月与东方商厦结算一次。一开始，双方信守合同，一方及时供货，一方按时结款。双方顺利的合作，持续了两年零七个月之久，其后东方商厦借口天竺公司的产品价格太高，市场销售不佳，库存积压严重，蓄意拖欠、延迟或少结货款。货款由原来的一月一结，转为两月、三月都难以结清。

    这种反常的迹象，并未引起天竺公司管理层的高度重视，他们想：东方商厦家大业大，资金实力雄厚，商业信誉一贯良好，拖欠货款只是暂时的，最终会偿清全部货款，绝不会破产倒闭。在这种乐观侥幸的心理支配下，他们不仅未采取有效措施催收账款，扼止风险进一步发生，当东方商厦突然加大采购量时，天竺公司仍未察觉客户的异动，还自鸣得意地认为其产品销售前景一片大好，赶忙备货送至商厦。这种异动的情况持续了两个月，货款却依然是结小头，留大头。

    此后一个月，该商场未向天竺公司发送一份订单，正在他们深感纳闷之际，突然听到一则惊爆业界的消息：东方商厦由于急速扩张，经营不善，管理失控，造成严重亏损，已宣布破产！欠供货商货款共计8500万元，其中天竺科技公司损失480万元。

    “ 哇，又是一笔巨额损失！”林冲叫道，“ 大客户并不牢靠呀，表面看起来威震八方，风光无限，谁知背后有多少苦衷和难奈之事。倘若定期对其进行资信评估，就会尽早发现该客户的异动情况，以及资信水平下降的趋向，从而避免不必要的损失。”

    “ 世事难料啊！即便是实力雄厚的大客户，也不能掉以轻心放松警惕，否则，只会自食其果。”关胜感慨道。

    “ 客户既是企业的资源，也是引发灾难的始作俑者。有些企业已认识到了这一点，并加大了客户信用管理的力度，遗憾的是，它们仅着眼于对小客户的监控，却疏忽对大客户的管理。”吴用看了看学员们说道，“ 其实，大客户创造的收益多，带来的风险亦更大。北京一家大型超市———城市之光倒闭后，欠供货商货款共计人民币5000多万元，事后许多供货商悔恨不已，后悔当初未提高警惕，没能有效防范账款风险发生。”

    “ 世上可没有后悔药哟！”林冲严肃地说：“ 实际上，我也是摔过几次跟头，历经了几次账款风险，才变得警觉、敏锐起来的。”于是乎，他开始讲述自己曾遭遇的故事：

    互动科技公司是林冲加盟梁山公司前，自己创办的一家高科技公司，主营业务除了软件开发、系统集成外，还研发、生产数字音视频板卡。为了更大范围的拓展数字音视频板卡的市场，互动公司采用“代理制”，吸纳了一批与其