实力相当的代理商，智博公司就是其中之一。该公司与互动公司同步成长，由小壮大，经过几年的拼搏努力，终于发展为资产规模超亿元的中大型企业。

    互动与智博两公司相互信任，合作默契。互动公司不断进行技术创新，推出了一系列性能优质、可靠，广受市场欢迎的新产品，深受智博等代理商的青睐；智博公司积极拓展渠道，专注于销售互动公司的产品，并按合同履约付款。岁月如逝，双方的合作，一晃已到第四个年头。

    这年开始，智博公司出现了异样，它们先是要求将一个月的信用期，改为两个月。互动公司出于长期合作的考虑，放宽了信用期。然而，即便放账期延长，智博公司仍会拖欠货款，每个月都不能把前两个月的货款结清，而且总是“结小账，留大账”，这种状况持续了近六个月。互动公司对此并未引起高度重视，更未对该公司的资信进行重新审核。互动公司的区域经理仅是在一些非正式场合，半开玩笑、半认真地提醒智博公司老板，要其信守合约，不能做出有损双方合作的事。

    到第七个月，智博公司的进货量比原先每个月的平均进货量，多出一倍，而货款结算依然不积极，此后连续两个都延续第七个月的状况。互动公司感到蹊跷，智博公司一边大量进货，一边却拖欠大量货款，这到底是何故？

    互动公司对智博公司越来越不满了，认为其有恶意欠款之嫌。第十个月，智博公司又发出与第七个月一样数量的订单，此次互动公司未及时发货，而是强烈要求其尽快结清所有货款，否则不予发货。智博公司却推说资金周转不灵，要求再给予10天宽限，然而，10天到了，智博公司却未将货款打入互动公司账户。互动公司感到事情不妙，连打几次电话去追问，智博那边均无人接听电话，这是怎么回事？

    于是，互动公司派专人上门追讨欠款。当他们抵达智博公司时，却发现这里已是“铁将军”把门。经了解得知，该公司早在10天前退了办公室和库房，员工也被全部清退回家，公司老板不知去向。听到此，互动公司追讨人员感到犹如五雷轰顶，莫不是该公司老板携款逃跑了？果真如此，公司将损失500多万元！

    “ 这种情况，肯定是老板携款而逃。”鲁智深厂长以不容置疑的口吻说道，沉思片刻，他望着林冲，“ 该公司不会为了骗钱，预谋四年之久吧？”

    “ 若是隐藏四年，仅为骗钱，那也太辛苦，太不容易了！”林冲未正面回答鲁智深的问题，而是自管自的说着，“ 互动公司为了追讨500多万元的货款，聘请了一家专业调查机构，经他们调查发现，早在两年前，智博公司老板又创办了一家新公司，主要生产可视门铃。由于产品质量不过关，图像质量不清晰，产品销售不理想，加之经营不善，管理不到位，造成连年亏损。该老板便用互动公司的货款，去填补其新公司的亏空，然而，亏损面越来越大，到了欲壑难填，资不抵债的境地。最终，他只好宣布那家新公司破产，并铤而走险，骗取互动公司的货款，逃之夭夭了。”

    “ 哦，原来如此。”卢俊义恍然大悟，“ 一家与自己并肩作战，合作多年，一同成长壮大，好似知根知底的公司，背后却藏匿着不愿告人的秘密。可见，无论两家企业合作多长时间，熟悉程度有多深，对其动态的资信评估仍不可少。惟有时时警惕，时时防范，增强信用风险管理意识，才能规避风险，确保企业平顺度日。”

    吴用总结道：总的来讲，解决销售与回款两难问题，必须从以下五个方面着手：”

    （1） 销售目标合理化：制定销售目标一定要切合实际，不能好高骛远，要根据市场状况、客户购买力、企业的现有资源，以及销售人员的个人能力，制定合理的销售目标。应避免销售人员为完成销售指标，盲目随意地实施赊销，最终影响货款回收。

    （2） 信用管理动态化：信用管理不是一劳永逸、一蹴而就的事，而是动态管理的过程。随着市场环境、竞争结构、企业经营状况的变化，客户信用水平也会有所改变。可能从低信用，变为高信用，也可能由信用良好的客户，转为信用不佳、大量拖欠账款的客户。因此，对客户的信用等级评定，应是一项动态的、经常性的工作。依据重新审定的客户信用等级，实施相符的信用政策，才能确保销售与回款两不误。

    （3） 回款评核激励化：将“销售与回款”视为一体化的工作，倡导“ 回款第一”的理念，强化销售人员的应收账款管理意识，强调应收账款周转率与企业盈利的高度相关性，在公司内部创造销售额、利润率、回款率并重的氛围。对回款速度快，回款比例高，信用控制适当，呆、坏账比例低的销售人员，应给予奖励和表彰。在绩效考核中加大回款率的权重，将销售人员的个人利益与企业长远发展相结合，以避免销售人员的短期行为。

    （4） 客户服务主动化：主动、积极地与客户保持经常性的联系与交往，既能强化和稳固客户关系，又能及时发现客户的异动情况，及早排除导致信用危机的隐患，有效阻隔信用风险的产生。

    （5） 收款程序标准化：制定一套科学、合理、规范、标准，易操作的收款流程，并让销售人员、财务人员及相关工作人员明确流程中每个步骤、每个环节，应注意的事项，以及实施策略、技巧、礼仪等。使收款工作有章可循，避免盲目性、随意性，从而提高收款效率。

    “ 应收账款属于流动资产，流动资产匮乏，将使企业行动受阻，运转无力。惟有把这块资产经营得好，经营得活了，企业创利的可能性才会增大。可以说，经营良好的企业，信用管理也是运用到位的。”林冲道。

    “ 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，则是有效监督应收账款回收的必备工具。它可以让企业清楚无误地了解，赊销期内应收账款的金额有多大、逾期欠款客户和欠款金额有多少、账款被拖欠的时间有多长、发生坏账的可能性有多大等等。”停顿片刻，吴用又道，“ 对账款回收情况做到心中有数，才能合理调配和使用资金，有效发放账款，确保企业安全运行。”

    吴用指着投影幕布，“ 账龄分析表不仅反映了企业应收账款的状况，还反映了企业的经营风险水平。该企业在信用期内的应收账款为1000万，占应收账款总金额的30.3%；逾期应收账款高达2300万，占应收账款总金额的69.7%，其中信用期超过30天以上的有1000万，占应收账款总金额的30.3%，这说明什么？”

    “ 说明该企业资金使用率不高，资金占压严重，账款管理不够理想，有较大的经营风险。”林冲很肯定地答道，“ 该公司应重新调整对某些客户的信用政策，并迅速主动地向逾期欠款客户发出催账函，对欠款时间过长者，应施以高压，发出最后通牒，停止再度交易，以防止账款进一步恶化和风险面的进一步扩大。

    “ 对客户采取账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并将危险客户列入黑名单管理，以及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。”讲到这儿，吴用轻按鼠标，电脑里跳出一张表格：

    “ 与每个客户交易前，实施信用评估；交易中，实施账龄追踪分析和预警分析，的确能有效规避账款风险，至少可将风险控制在一个较小的范围内。”鲁智深厂长托着下巴，边琢磨边说，随后，他望着吴用问：“ 有没有账款管理的标准化范本呢？”

    吴用笑了笑，列举了以下八条：

    账款管理及回收的八大步骤：

    （1） 应收账款发生前，销售人员应及时填报《客户赊销申请表》，信用管理部门汇同销售部，根据赊销客户的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的客户，信用管理部门要确定赊销金额和信用期，销售人员同时填写《应收账款明细表》，以此备案。

    （2） 应收账款发生时，销售人员要对赊销客户及时宣讲公司的现金折扣制度（即1/10、N/30），以争取客户早日还款。

    （3） 公司信用管理部门应随时核查应收账款情况，并在应收账款到期日的前一周，致电或e-mail给客户，提醒其付款日及付款金额。

    （4） 应收账款到期日，销售人员应主动与信用管理部门联系，核查客户的应收账款到账情况（包括到账款项、到账金额）。

    （5） 如发现货款未按期到账（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区客户），如属外省市客户，则需立即发出《催款通知单》，并查明客户拖欠账款的原因。

    （6） 当超过信用期一周时，销售人员应以公司名义，再次向客户发出《催款通知单》。

    （7） 对于无确凿理由，拖欠应收账款超过十五日以上的账款，将转由公司信用管理部门接管，并向欠款客户发出正式的《客户欠款警告书》，停止向其继续供货，同时，将其信用等级自动调低。

    （8） 应收账款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保全措施。保全措施有：停止发货、取消合作关系，诉诸司法机关等。

    鲁智深厂长心领神会地点着头，林冲见他那副神态，禁不住调侃道：“ 鲁厂长可将今日所学，立马拿回企业用了。保管下次再见鲁厂长时，就不再是这副愁眉苦脸、疑云不展的样子，而是容光焕发，神采飞扬了。”众人轻声笑了起来。

    笑声平息后，吴用道：“ 企业犹如一支奔跑在绿茵场上的足球队，销售部是拼战沙场、冲锋线阵的前锋，财务部是保障军需、提供后援的后卫。虽然销售人员努力拼杀，屡创佳绩，无奈，球门空虚，无人看守，致使企业大门失陷，大量呆账、坏账形成的财务漏洞越来越大，优异的销售业绩，亦难以弥补巨大的账款黑洞，致使企业的生命岌岌可危。因此，在开疆辟地，拼杀征战，不断向市场推进的过程中，切莫忘了看守好自家的大门，否则，攻城掠地再多，最后都会因大门失守，而拱手交付他人。”

    停顿片刻，吴用又道：“ 找一个忠实可信的守门员，对交易的整个过程实施全程信用管理，才能使企业的销售活动，更加科学化、规范化，也才能从根本上有效控制信用风险，保证企业安全运行，并使其在急速奔跑中后顾无忧。”

    “ 哦，全程信用管理？”鲁智深厂长探询地望着吴用。

    “ 全程信用管理，即在交易的整个过程，也就是风险易于产生的六个业务环节：接触客户、谈判、签约、发货、收款、逾期催缴中，分别实施客户信息管理、客户信用分析、应收账款管理、账款催收管理，将事前控制、事中控制、事后控制三者有机结合的一种最为全面、有效的信用管理模式。”吴用从笔记本电脑里调出一幅图片，微笑地望着众学员，似乎在等待他们发表见解。

    沉吟了片刻，林冲慢慢说道：“ 这是一个更加系统、全面的风险管理和控制工具，从选择客户、甄别客户资信、货款跟踪，直至账款的危机处理等各个方面，实施有效的过程监管，相当于在风险可能出现的每个环节上，都加了一把锁，使账款的安全系数大大增加，也使企业的赊销工作能安全顺利地进行。”

    卢俊义边思索，边说：“ 实际上，全程信用管理模式，是将所有信用管理和风险控制的手段、方法，囊括其间，统为一体，使信用管理更加系统化、全面化和标准化。”

    两鸟在林，不如一鸟在手

    教室里一片肃静，过了数分钟，超越电子公司总经理关胜侧着头自语道：“ 赊销控制得当，的确能使企业扩大销路，获得更多利润。然而，现在的问题是，许多企业扩大生产规模，引进新技术，投产新项目，都需要大量的资金。在经营中现金流入与流出并非同步和均衡，企业手中的流动资金是嫌少不嫌多。”

    看了看吴用，他又道，“ 无论账款安全与否，太多的应收账款，终会使企业因资金占压过多，资金周转速度缓慢，而影响其生产运营的效率和发展的张力。”

    听到此，吴用接过话，“ 这就是现金流管理的问题了。现金流是企业生存与发展的命脉，现金流越充裕，企业的安全系数越大，发展的动力和后劲越足，市场的控制力和竞争力也越强。总之，合理利用资金，并保持现金流平衡，是企业不可忽视的一项重要工作。”

    接着，吴用微笑地说：“ 犹太人可谓是世界上最为精明、最为节俭，也最会做生意的种族。我们来看看，一位犹太富翁是如何巧妙利用资金的。”

    一位犹太富翁走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。

    “请问，您有什么事情需要我们效劳？”贷款部经理一边小心询问，一边仔细地打量着眼前这个人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，镶宝石的领带夹……

    “我想借点钱。”犹太富翁说。

    “完全可以，您想借多少？”贷款部经理问。

    “1美元。”犹太富翁答道。

    “只借1美元？”经理一脸惊愕的样子。

    “我只需要1美元，可以吗？”犹太富翁说。

    “当然，只要有担保，借多少我们都可办理。”经理说。

    “好吧。”犹太富翁从豪华的皮包里取出一大堆股票、基金、国债等有价证券，一并放在桌上，“这些做担保，可以吗？”

    “先生，这里总共有50万美元，做担保足够了。”经理清点了一下，“先生，您真的只贷1美元？”

    “是的。”犹太富翁面无表情地答道。

    “好吧，请到那边办手续。年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还本金，我们就会把这些担保品还给您。”经理说。

    “谢谢。”犹太富翁办完手续，正准备离开，一直站在一旁冷眼观看的银行行长深感纳闷，一个拥有50万美元的人，怎会到银行借1美元？他好奇地追上了那位犹太人，有些窘迫地说：“对不起，先生，我可以问您一个问题吗？”

    “您想问什么？”犹太富翁问。

    “我是这家银行的行长，我实在弄不明白，像您这样拥有50万财产的人，为何只贷1美元？您若是想贷40万美元，我们也会乐意为您服务的。”

    犹太富翁笑了笑说：“我本想把这些有价证券存入银行保险箱，可租一个保险箱太昂贵了。于是，我就想了这个办法，将这些东西以担保的形式寄存于银行。我知道贵行的保安系统很好，由你们替我保管，我的东西肯定安然无恙！况且利息很便宜，存一年不过6美分。”

    “ 喔，这个犹太人太精明了！”林冲欣喜地叫道，“ 用1美元换来了50万美元的安全保障，可谓‘省力，又省钱’呀，不愧是运用资金的高手！”

    吴用赞同地点了点头，“ 企业与每个家庭、每个人一样，都要善加理财。有道是：‘会赚的，不如会花的’，光赚不花，是守财奴，无法使钱发挥出应有的效益；光花不赚，万贯家财也会挥霍一空，这是败家子的行为；会赚会花，量入为出，收支平衡，让钱为我所用，才能过上丰盈充裕的生活。因此，对企业而言，确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能既确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。”

    “ 企业持有合理现金之目的，就是要在经营中更具有灵活性和主动性，增强对市场的控制力与竞争力。”吴用道。

    “ 什么是合理的现金持有量？这个尺度难以把握呀。”鲁智深厂长困惑地说。

    “ 你这个问题提得好！”吴用微笑地看着鲁智深，“ 每个企业的经营状况不同，需要持有的现金量也是不同的。确定最合理的现金持有量，主要有三个步骤：”

    （1） 根据企业的运营状况，设计若干种现金持有量的备选方案。

    （2） 比较每种现金持有方案所产生的总成本。总成本包括三大项：机会成本，管理费用、短缺成本。

    （3） 找出总成本最低的现金持有方案，从而确定最合理的现金持有量。

    例如：某企业现有A、B、C、D四种现金持有量的备选方案，相关资料见表7-5。

    表7-5 现金持有量备选方案

    依据表7-5，测算该企业四种现金持有量可能产生的总成本：

    吴用讲到这儿，微笑地望着鲁智深，“ 这四种现金持有方案中，哪一种是最合理的？”

    “ 当然是B方案了。”鲁智深厂长不假思索地答道。

    “ 完全正确！”吴用夸奖道，“ B方案的总成本最低，因此，该企业持有3万元现金是最合理的，既能保证企业日常运营，又不会使大量现金闲置而得不到充分利用。”停顿片刻，他又道，“ 在现金流管理中，除了要确定一个合理的现金持有量，还应遵循一个原则：‘早结款，晚付款’，即采取各种办法，缩短应收账款的回收周期，而尽量延长应付账款的支付周期。”

    “ 有道是：两鸟在林，不如一鸟在手！钱在手中，落袋为安，才能高枕无忧呀。”林冲感触良多地说。

    “ 是啊，市场多变，世事难料，只有尽早把钱抓在手里，并小心看好，才是最安全稳妥的。”卢俊义附和道，“ 毕竟谁控制了现金，谁就拥有了主动权嘛！”

    “ 缩短应收账款周期，有什么好方法？”关胜问。

    “ 现金折扣，不失为一种回收账款的好方法。”吴用肯定道，“ 对于企业而言，在赊销中给客户一定的现金折扣，是实现企业经营目标的有效手段，可以扩大销售，加速资金周转，减少坏账损失，增加企业利润。对客户来讲，他们从优厚的现金折扣中可以获得更多实惠，有的可能超过银行存款利率所得。”

    “ 是否提供现金折扣，以及提供多少现金折扣，是由什么决定的呢？”鲁智深厂长问。

    “ 由获得的收益决定。”吴用答道，“ 如果减少资金占用所获得的收益，超过现金折扣减少的收入，说明提供现金折扣对企业是有益的。一般现金折扣为1%~5%，折扣期大约为10~20天。在不同的信用期方案中，实施现金折扣，企业获得的收益是有所不同的。那么，选用哪一种信用方案，实施现金折扣最为适宜呢？”停顿片刻，吴用走到白板前，飞快地作了一张表格，而后进一步阐述道：

    为了扩大销售，尽快回笼货款，又能获得较多利润，该企业制定了两种信用期的现金折扣方案：

    （1） 30天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2%的现金折扣；20天内付清货款，享受1%的折扣；超过20天无现金折扣。据预测，80%的客户会在10日内付清货款，20%的客户会于20日内付清货款。管理费用将减少30%，资金利用率20%，坏账损失率为0。

    （2） 60天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2.5%的现金折扣；在20天内付清货款，享受1.5%的现金折扣；30天内付清货款，享受0.5%的现金折扣。据预测，80%的客户会在10天内付清货款，15%的客户会于20天内付清货款，4%的客户会于30日内付清货款，可能有1%的坏账损失。管理费用将减少25%，资金利用率仍为20%。

    “ 该企业到底应该选择哪种现金折扣方案呢？”吴用望着众学员，只见他们一个个抓耳挠腮，一时答不上来，吴用笑了笑，“ 先计算出每种方案可获得的收益，然后加以比较，收益大者，即为最适宜的方案。”接着，他一边板书，一边讲继续讲解道：

    1. 计算30天付款期现金折扣方案的收益情况

    企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/3×80%+2/3×20%）]= 60%现金折扣减少收入= 600000×（80%×2% + 20%×1%）= 1080元减少资金占用的节约额= 120000×60%×20%= 14400元减少管理费用和坏账损失的节约额= 10000×30%+（6000-0）= 9000元采用30天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 14400+9000= 23400元2. 计算60天付款期现金折扣方案的收益情况

    企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/6×80%+2/6×15%+3/6×4%）]= 79.7%现金折扣减少收入= 1000000×（80%×2.5% + 15%×1.5%+4%×0.5%）= 22450元减少资金占用的节约额= 360000×79.7%×20%= 57384元减少管理费用和坏账损失的节约额=18000×25%+[15000-1000000×1%]= 9500元采用60天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 57384+9500= 66884元很显然，66884元>23400元，表明：企业从60天付款期现金折扣方案中所获得的收益，比30天折扣方案更大，因此，该企业应采用60天付款期现金折扣方案。

    环视了一下在场的所有学员，吴用又强调道：“ 尽管采用60天信用期的现金折扣方案是可行的，但并不是对所有客户都适用。只有信誉好，资信等级高的客户，才可依此方案操作。因为对于那些信誉差，资信等级低的客户，宁可放弃交易，也不能施以信用期，否则，后患无穷。”

    ……

    “ 好了，本期培训课程到这里全部结束，望各位在今后的工作中，看好企业的大门，谨慎发放账款，有效合理地使用和管理现金。要记住：惟有现金流平衡，企业才能生存无忧，并快马加鞭地奋蹄奔跑。”吴用面带微笑地望着众学员，结束了他的讲话。

    话音刚落，大家以热烈地掌声，向吴用先生表示深深地谢意，并簇拥着他走出了教室……

    此时，鲁智深厂长愁眉舒展，疑云散去，与林冲并肩走在一起，行不多步，他钦佩地望着林冲，“ 林总，我看你在解决销售与回款的问题上，挺有手段和办法的，以后还望多多指教哟。”

    “ 哦，哪里，哪里。”林冲谦虚道，“ 我只不过是，吃一堑，长一智。天天在市场这条急流大川中游泳、冲浪，不掌握一点求生的技法，岂不会淹死？”

    “ 言之有理！言之有理！”鲁智深厂长连连说道。就这样，他们边走边交流学习和工作心得……

    行动锦囊七：

    （1） 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来不可或缺的重要手段。

    （2） 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，是有效监督应收账款回收的必备工具。账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。

    （3） 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动销售，又防范销售人员的不当行为，使企业的经营风险得到有效控制。

    （4） 确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。