利为根本。对于中小经销商来说，更是要在大客户开发工作中把握好“给”与“取”的关系。对于目标大客户，在做好合作初期充分的相互了解之后，要舍得区域市场的投入，毕竟经销商要的是“市场”，作出了影响和销量，经销商的利益自然可以保证。要寻求有能力、有眼光、舍得市场投入，而且能与经销商同甘苦、共患难的战略合作伙伴，通过双方的共同努力来取得各个区域市场的成功。

    大客户选择的标准一般要基于自己的长期发展战略，重点考虑大客户对我们的吸引力和服务大客户的可行性。企业的经营是动态的，企业与客户之间的关系也是动态的。因此在实施大客户目标寻找时应意识到，识别大客户是一个动态的、连续的过程，一方面现有的大客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。应对大客户的动向作出及时反应，既避免现有大客户的流失，又及时对新出现的大客户采取积极的行动。

    093.大客户的分析和服务

    在启动大客户的开发之前，要通过对潜在目标的具体分析，从其购买频率和数量上、财政运营的状况上以及回款周期等指标的调查，对准备开发的每一个大客户都事先进行深入了解，掌握客户的优势和劣势，及其可利用的资源。这样就可以更有针对性地采取适当的发展方法和力度，高效运行大客户开发计划。如果选择大客户失误，将给自己带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成本的上升、应收款的危险等。

    对“消费金额”和“消费频率”进行分析，是选择大客户最有可信度的方法。让自己了解目标客户在周期内投入自己所经销的产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。“消费频率”即在一定时期内目标客户的购买次数。最常购买的客户是满意度最高、忠诚度最高的客户。将消费频率与消费金额结合起来分析，可以计算出客户为企业所投入的花费、为企业创造的利润。简单地说，就是看该客户购买力强不强，可以先将自己的客户分类，进一步筛选和确定。按照大客户给自己带来的利润额来划分级别，提供更个性化的服务，实现与客户的双赢。不妨对大客户进行分类，将其分为三大类：最重要客户、重要客户、一般客户。因为通常销售方资源有限，不能不加区别笼统采用同等力度的投入，这样既没针对性又不明智。企业的目的就是赚取利润。要把有限的资源投放到最有效益的方面，才能获得企业发展所需的东西。在客户服务方面就可以根据这种客户分类进行资源分配和制定工作计划。