第五节 柔性定价和价格调整（2）

    柳河集团鲁北片区于2000年初成立，片区管辖德州、宾州、聊城三地区，当时鲁北片区有8个饲料厂、2个养殖场、1个肉食品冷藏加工厂、1个兽药厂和1个生物技术研究所。8个饲料厂当年具备年产150万吨以上的生产能力，但上年的饲料销售总量不到40万吨，年销售收入低于8亿元，年创利不足1 500万元。这是因为原来这8个饲料厂是各自独立经营的，分布在三个不同的行政地区，集团当时考虑各饲料厂正处在发展初期，对它们的市场约束相对薄弱，饲料产品的市场管理也比较混乱。各饲料公司市场犬牙交错、产品相互渗透、经销商冲货滥价的市场违规现象时有发生。鲁北片区经营管理中心组建后，片区总裁召集各饲料厂的总经理商讨市场管理问题，其实大家早就对市场冲货滥价的违规行为深恶痛绝，很多产品交叉市场和大客户总是被几个饲料厂抢来夺去，客户拉架子、伸手要政策，各饲料厂的做法都不理想，有些客户甚至有被其他竞争厂家拉走的危险。现在实行片区统一管理，正是解决这个问题的好时机，各饲料厂总经理都向片区总裁表态：坚决服从片区总裁的领导，支持片区经营管理中心的工作。当然，集团高管对片区管理也是下了决心的，给各片区总裁较大的经营管理自主权，他们可以向集团提名、任免片区内各公司的总经理，可以根据其工作业绩给予加薪奖励。

    鲁北片区饲料厂总经理在一起商讨市场管理问题时，都提出首先要做的工作就是规划好市场行为，减少市场的冲突和片区各个饲料厂的内部消耗。围绕着规划市场行为的工作、鲁北片区经营管理中心对全区的饲料企业提出了“五个统一”的工作要求，即饲料产品的名称统一，标准统一，配方统一，价格统一，销售政策统一。推进这项工作是从2000年初鲁北片区经营管理中心成立当月开始的。最初，要求各饲料厂先用三四个月的时间，将产品的名称和规格统一到30个以内。当时这样一件看似简单的事可难坏了各饲料厂的总经理。因为，原来各饲料厂在同一市场为了区隔不同经销商销售的产品，同一质量规格的产品取了许多不同的名称，这使得每个饲料厂对外销售的产品名称和规格都有上百个，一下子要把产品品种数量减少到30个以内，饲料厂总经理和销售人员要对经销商和用户做大量的引导和说服工作，要让他们合并产品品种、减少占用名称数量，要对原有的产品市场区域重新划分，制止经销商跨区销售，相互压价，争夺直接用户。市场开发从粗放管理走向精细集约化经营真不容易。但不管有多难，片区经营管理者认为，只有朝着“五个统一”的目标努力，鲁北片区市场资源优化整合才有希望。就这样，鲁北片区经营管理中心领导带领各饲料公司，经过近两年的艰苦努力，一步一步地在全辖区内完成了饲料产品名称统一、标准统一、配方统一、价格统一和销售政策统一的工作。到2002年底，鲁北片区饲料企业年饲料销量突破了80万吨，年销售收入超过了18亿元，鲁北片区仅饲料企业当年为柳河集团创利就超过了6 000万元。明确的思路，扎实的工作，骄人的成绩，使鲁北片区成为集团的一面旗帜