喻户晓，它在上世纪90年代的中原非常红火，如果它当时不垮掉，也许会成为今天本土连锁零售第一品牌，可惜它倒掉了，并成为商业领域里的一个失败案例。它为什么倒下去了呢？也许原因很多，但大家公认的一点是，它想一口吃个胖子，于是到处跑马圈地，在全国开设了很多分店，导致管理跟不上，资金链断条，从而把企业拖入了一个死胡同。

    无独有偶，2009年我到湖南株洲讲课，从长沙黄花机场到目的地途中，我又看到了一家乳品企业打出的标语：“X年打造1000亿企业”，很遗憾，千亿目标还没达到，这家企业就“出师未捷身先死”了。而经过了解得知，这家乳企的“非正常死亡”，除了政府的“推动”外，还跟这家企业好高骛远，在发展当中，为了走得更快，盲目引进风险投资，最后被“活活逼死”有关，这不能不说是一出悲剧。

    案例：从健力宝陨落看营销战略对于企业发展的意义

    从营销战略的角度去反思我们本土的很多企业，对于它们的稳健发展，也许具有重大的借鉴或启发意义。其实，无论是成功的企业，抑或是失败的企业，他们都有一些共同点，比如，战略上的缺位、迷失或摇摆，让自己丧失了方向感，而没有方向的企业，无论朝哪里走，都是逆风的，翻船只是早晚的事情。

    健力宝就是战略“多动症”的典型代表。它原本是民族品牌当中比较成功的一个典范，在上世纪90年代曾经红遍大江南北。但后来它却迅速垮掉了。摈弃其它的因素，比如，企业文化的迷茫、多品牌的失败、营销模式的败局、流程管理僵化、组织架构不合理、团队缺乏活力等等，单从长期营销战略来考虑，它是一个长期的战略“漂浮者”。健力宝以饮料起家，但是在李经纬时代的后期，就已经涉足房地产、保健品、白酒、体育、金融，因此造成核心业务的战略性迷失，从而让健力宝方向不再明晰。由于把有限的资源投入到太多的产业中去，也分散了主营业务，所以让健力宝脆弱得犹如大海中的一叶小舟，终于经不住大浪的冲击而沉到海底。