第十三章 培养好副手才能晋升（3）

    由此我们可以看出，如果中层经理所培养的下属没有真正成熟，自己便很难得到提升，即使侥幸得到了提升，也会留下很多后患，无法在高层的位置上充分发挥能力。

    培养副手是个系统工程

    现在，许多中层经理往往存在一种侥幸心态，总觉得公司或部门中存在着一些“天才”型基层干部，用不着自己培养，临时抓上来就能担当重任。

    而实际上，在企业中，这种天才型的基层干部可谓凤毛麟角，大都只能勉强维持部门或团队的运作，很难把团队或部门的工作做得出色。因为培养称职的副手，是一个系统工程，不但有时间上的要求，更需要中层经理协调公司各个部门，一起开绿灯，对其进行多方面的培养。这样，他们才能有质的提升，在担任中层经理时，才能很快进入角色，不给自己拖后腿。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    郑青是一家公司的企划部经理。在他任经理的第一天起，就开始对部门的副手吴蓉进行全方位的培养。

    有一次，在公司中层开会讨论公司的一个营销方案时，大家都夸方案做得好。郑青抓住时机，把吴蓉叫到会议室，对各个部门的领导说：“这个方案就是我们部门的才女吴蓉主抓的。她是我重点培养的后备干部。这孩子年龄小，胆子也小，在和各位领导合作时，请大家给我一个面子，有做得不周到的，大家一定要多包涵，帮助我们这位才女快速成长！”

    郑青的这句话果然很管用，吴蓉再和其他部门合作时，大家都很支持，吴蓉成长得特别迅速，很快升任为部门经理，郑青也被提拔为营销副总。

    作为中层经理，一定要认识到人才培养的复杂性，不但自己要努力为接班人创造条件，还要说服公司的高层和其他中层，为接班人的培养创造一个有利的条件，在方方面面都对接班人进行支持，这样接班人的能力才能很快有一个质的提升，才能真正接得了班。

    选人要严，换人要慎

    作为中层经理来说，最不愿意看到事情是：自己辛辛苦苦培养接班人，可培养到一半，却发现不适合