第八章 执行从明晰指标开始（3）

    所以，中层经理一定要时时注意观察竞争对手的举动，这样，在与部门上级沟通目标任务时，才能为部门上级提供有价值的建议，让他们能全方位考虑企业及部门所面临的现状，作出最合理的计划。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    王大勇是一家医药企业OTC销售部经理。

    年初，王大勇发现，主管营销的副总裁郑新春给他制定的年销售计划数额很小，只比去年增加10%。

    他马上找到郑新春说：“我刚刚得到第一手资料，咱们主要竞争对手——丰岛屹立公司的两个股东正在进行股权争夺，无暇顾及市场销售，有几个市场已经开始混乱。咱们要抓住这一大好时机，争取今年的销售额翻番。不过，要想做到这一点，您一定要给我增加销售经费。”

    于是，王大勇和郑新春精心部署了销售计划和公司的扶持策略。计划实施后，很快抢走了对手公司的大部分市场，销售额取得了历史性的突破。

    在许多时候，在目标策略执行的过程中，中层经理要及时向部门上级反映竞争情况。因为，目标任务毕竟是可以改变的东西，为了更好地与竞争对手周旋，中层经理往往要说服部门上级，灵活机动地修改目标任务。

    当然，这种修改也包括降低目标任务，因为在与竞争对手竞争时，如果出现了不利局面，“退”是保全自己实力的最好方式之一。

    支持配合：“签字画押”最保险

    有了“签字画押”的“令箭”在手，中层经理就可不必再麻烦部门上级，自己轻松解决同级部门的懈怠现象。同时，一旦工作出现了问题，同级部门出现推诿甚至“诬告”现象，如果有了“证据”在手，中层经理也就不怕有理说不清、失去部门上级的信任的“惨剧”发生。

    在目标任务的执行过程中，中层经理总是容易遇到许多“天灾**”，一旦发生了问题，就很难向部门上级和部门员工解释清楚。所以，在与部门的上级沟通好部门的目标任务后，中层经理要将目标任务进行详细分解，理好责、权、利的关系，然后让部门上级签字。

    这样做的好处是：便于部门上级督促和协助自己的部门进行工作，出了问题后，也能找出症结所在，可以防止其他部门一些别有用心的中层经理暗中“别腿”，或者推卸责任。

    当然，还有一个很重要的好处，就是：在向员工做目标分解时，可以有据可依，有效避免员工走错方向。

    问清、写清“关键”问题

    在部门上级下达的任务中，一些重要的内容当然会以文件的形式传达给中层经理及员工。但文件大都比较笼统，对目标任务中的关键事项并不会写得十分清晰。

    为了避免一些不必要的失误和麻烦，许多中层经理对任务的关键点很重视，总要和部门上级认真交涉，详细剖析。但只是问清楚还是不够的，还要做到写清楚：最好用PPT的形式，简明生动地把工作关键点总结出来。

    这样做，一方面中层经理自己可以把事情理得更清晰，便于向部门员工分配目标任务，对工作开展十分有利；另一方面，也对部门上级作了一次提醒，让他们安排出时间，扶持帮助自己执行好目标任务。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    董雅淑是一家销售公司的人力资源部经理。

    在年初设定的工作任务目标中，公司营销副总裁蒋海洲与公司董事长商定，当年要从业内的顶尖公司中挖两名销售经理。因为没有设定时间段，所以董雅淑对此事就没有特别急着办。

    后来，公司销售部招聘了一大批业务员，一时间，对新业务员的招聘