第八章 执行从明晰指标开始（2）

    对于这些任务，部门上级多数都要有一些额外的嘱咐或承诺。中层经理一定要特别重视这些目标任务，在落实的时候，在人、财、物方面全部向任务靠拢，必要的时候，一定要倾尽部门所有的力量去执行。

    而且，在执行这些任务的时候，要时常和部门上级保持沟通，让他时刻知道任务落实过程中出现的情况，以便出现问题后，能及时得到解决。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    夏伟宁是一家销售公司的销售二部经理。

    因为公司正在做上市方面的准备，为了增加销售额，让公司业绩报表达标，副总裁邓泽远找来三个销售部经理，和他们立下了销售“军令状”。

    夏伟宁所在的销售二部，一直是三个部门中的销售冠军，他们部门这几年销售额的递增数额平均只有11%，邓泽远却给他提到了20%。

    在以往，每年下派任务的时候，夏伟宁都要和邓泽远讨价还价，竭力压低增长份额，以降低工作难度，减轻自己和部门员工的心理压力。但这一次，夏伟宁二话没说，领了任务后，马上进行落实工作。

    因为从邓泽远的表情中，夏伟宁感觉到了任务的重要性——上市过程中，公司销售报表是极为重要的一项内容。作为公司多年培养出来的“将领”，这是自己立功回报的时候，容不得半点虚伪和推脱。

    对于公司一些重要的“硬指标”，中层经理一定要听懂部门上级的“暗语”，如果部门上级已多次暗示了任务的重要性，中层经理却还在“减压减量”上下工夫，就十分不明智，会给部门上级留下“没有责任感”、“不堪重负”的恶劣印象。

    这时候，要和部门上级沟通的，应是上级如何支持，有什么更好、更有效的新工作方法问题。

    任务目标：稳中求变

    中层经理在对下属和员工落实任务目标时，要主动要求他们变革执行方式方法，努力寻求突破。为了维持部门稳定，这些变革要从比较有把握的小方面开始推进，然后逐步升级。

    对于许多中层经理来说，任务目标有两类：一类是年初定下全年工作目标；另一类则是平时工作中临时定下的工作目标。

    因为年工作目标涉及自己和部门人员的切身利益，所以许多中层经理都特别重视。但正像前文所提到的那样，很多中层经理都在求稳上下工夫，所以不停地和部门上级讨价还价，以争取到最低的任务目标。

    这种方法虽比较保险，但对自己的工作进步却是不利的。为了给自己和部门员工以挑战和进步的机会，在平日里，与部门上级确定目标时，要欣然接受一些小的挑战，给自己适当加码。用小胜仗鼓舞下属夺取大的胜利的信心，然后慢慢接受较大的年度任务增长挑战