作伙伴，为戴尔提供物流服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做部分增值服务。

    而联想集团目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，联想集团的传统渠道系统成为实施直销时的资源优势。

    阿梅里奥认为，联想集团现在的模式才是最有竞争力的。联想集团在海外的关系型业务已做得比较成功，联想集团在海外的任务是提高交易型业务的比重，这是联想海外业务增长的关键。

    联想集团把这种双模式在国内外进行推广，2006年，阿梅里奥在接受媒体采访时说，“我正在进行的工作有三件：一是在全球推广联想集团在大中华区成功的双模式，二是完善全球供应链系统，三是提高台式机产品的竞争力。另外一件工作是向全球推广‘Lenovo’品牌。”

    联想集团双模式所取得的成效是大家有目共睹的，比如联想集团在印度市场的努力收到了立竿见影的效果。据马雪征介绍，“2005财年第四季度，联想在印度市场的营业额同比增加了70%，笔记本业务则达到了100%的增长。”除了印度市场，“双模式”在欧洲市场的推广也初见成效。

    2007年7月，联想集团启用了新的渠道政策模式，称为“lenovo社区”，将渠道销售伙伴分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场四个社区。成为“lenovo社区”的会员，即可享受联想集团在该部分市场的优惠策略，如宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

    联想集团负责全球市场及美国渠道的副总裁斯蒂夫·穆戈尔说：“我们给每个社区提供的配套服务各不相同，因为它们的用户具有不同特点，比如，对那些面向大企业用户的销售商，我们提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入我们会给予回报和奖励。”

    智慧小语

    有的时候，我们看见别人用某种方式取得了成功，便也盲目效仿，结果反而适得其反。企业的发展一定要因时顺势，具体问题具体分析，既不盲目照搬，也不因循守旧，这正是柳传志双营销模式的成功之处。