利润，怎么办？第二是认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三是不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四是不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？

    第一种人和第四种人大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。有人提出不用第二种人，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。由于讨论者都是总经理以上的干部，所以大家对于第二种人的使用价值产生了很大的争议。有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。

    在这方面，柳传志有自己独到的见解，他在第二和第三种人才的培养上下了很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。如今，联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内，联想各分公司和事业部能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。柳传志说：“几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。”

    智慧小语

    职场里的人分为人力，人手，人才，人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手，则需要你熟悉掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。每个企业都是一座大厦，如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那永远都只能在最下面的一层。