归因冉曲绝不是孤立存在的，对它们进行组合评价可以产生许多可能的解释。它可以 归因为能力的高低、努力程度的大小、任务的艰巨与否或者运气的好坏。其中，能力和努力 是内部归因即个人原因，它是指对高的一贯性、低的独特性和低的一致性判断而作出的解释 。

    任务难度和运气是情境归因，当员工行位认为是独特的，且与其他同事不同的，通常 会以情境归因作为解释。

    不要过分依赖逻辑

    凯利还提出了归因过程中严密的逻辑分析模式，即人们在对他人的行为进行判断和解释 过程中所遵循的一些规律，对人们的归因过程作了比较细致、合理的分析和解释。但是，他 的三度理论也遭到了人们的批评。主要是因为其过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想 化的模式，脱离了普通人归因活动的实际。

    实际上，人们往往得不到这个模型所要求的信息，不知道某人在以前这种场合中的行为 ，也难知道其他人在同样场合中的行为。经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事情 ，并不是多方观察、收集足够的信息后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固 定的联系，根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为迅速、经济地作出归因，因此 现实生活中不该主观的不要主观！

    后来，凯利对他的理论进行了补充和完善，提出了因果图式说、打折扣原则、增强原则 和补偿原则等。

    生活中的偏见

    众所周知，归因是一个主观分析和推断的过程，对此我们必须慎而再慎，坚决回避错误 意识的影响，力求作出科学合理的解释。现实生活中的偏见往往会影响我们的判断，其中就 包括基本归因偏差和自我服务偏差，下面分别予以阐明：

    ——基本归因偏差

    这种倾向常在判断他人行为时表现出来。人们倾向于将他人的成就归因于运气好或任务 简单；但如果别人失败了，则认为他们没有尽全力，或是缺少合适的个性，或者整体能力不 足。

    人际交往过程中，每一方都通官纵评价和归因，尽量提高自我形象。而在一个企业中 ，归因的倾向性明显强调了管理者与员工之间角色的不同之处，并且这些偏见在管理员工考 评时会明显出现。

    例如，当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外 界条件的影响，这正是基本归因偏差作用于该销售代表的充分验证。

    ——自我服务偏差

    归因是主观性的评估，所以，我们感兴趣的是什么影响了解释的选择。一个重要因素是 我们在评估自己的行为还是在解释其他人的行为。

    通常，我们倾向于表现出自我服务偏差，即高估自己对成功的贡献和低估自己对问题的 责任。这种倾向性表现在评价自己的成功时,高估内部因素（个人特征）的影响；而对于个 人不成功的产出，则认为是由于外部（特定情境）原因造成的。