第8章 建立简洁的机制（3）

    优秀公司最重要的特色，莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞难行。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。

    一般公司内常有的抱怨是其组织过分复杂，然而，令人耳目一新的优秀公司却没有这样的问题。Digital、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。

    在我们看来，优秀公司的结构形式只有一种关键的特

    性——简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。事实上也是这样，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。

    在基层，实际操作者更多，管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。达纳公司拥有3.5万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

    麦当劳的管理人员也很少，正像雷?克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”所以一个企业尤其是小型公司，尽量不要设分管职能的副职。一个副职，夹在总经理和部门经理之间，往往会成为可有可无的摆设。更严重的是，会多了一个可以推诿责任和酿造是非的人。

    在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。在价值20亿美元的沃尔－玛特公司，创建者萨姆?沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”

    同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。如ROLM公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。

    联合航空公司前任主席爱德华?卡尔森曾提出过一个水漏理论。