第三章 在细分市场做标杆（5）

    早在20世纪90年代，用友为了快速发展业务，收购了一些比较优秀的渠道合作伙伴作为总公司设在当地的分公司。收购渠道合作伙伴变成分公司的事情在管理软件行业非常普遍，刚进入中国时，Oracle采用的也是同样的策略。

    当时易观国际软件分析师梁新刚认为，现在是把分公司还给了渠道，主要是因为运营和管理成本居高不下而不得不作的调整。“这说明在不同的发展阶段，其策略也不同了。”

    用友曾经一度出现的渠道和分公司定位混乱，分工不清，常常发生因为争客户而打架的事情。

    2006年，在用友渠道大会上，王文京向400多渠道商明确表示，将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。

    当时用友公司“向渠道商要效益”的想法几乎行业共知。

    渠道体系的调整必然影响到原来的直销体系。回到“鼓励员工创业”而引发的风波，这次一直被外界认为是在裁员的行动或许正是用友对两种销售模式必须有所舍弃的矛盾的解决前奏。

    多年以来，用友采用的是以直销体系为主、渠道体系作辅助的模式，总部、大区、分公司、代理，一级一级地形成了一个相互支撑的体系。这样的模式在行业内几乎被普遍采用，而且在早期也被看作有效手段。

    对于渠道与直销分公司之间的矛盾是任何一家公司都存在的，如何平衡，这才是考验。

    《新财经导刊》分析指出，尽管王文京并不承认这一步骤是在裁员，但如果不痛下杀手，渠道与地方分公司之间的矛盾将越积越深。确定渠道体系提升的战略，那势必要削弱分公司的销售，渠道政策和分公司政策会随之