第三章 在细分市场做标杆（3）

    还有一些企业虽然已经有了市场细分意识，在早期也对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是，通过事后细分来重新定义最适合自己生存的领域，并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。

    当下的市场没有绝对的“红海”和“蓝海”的分别，“蓝海”很快变成“红海”，而“红海”中也迸发出“蓝海”的机会。用友的市场细分策略就是不断在“红海”中寻找“蓝海”的机会。

    二、市场细分中的并购战

    如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘。

    对于用友来说，中国经济蓬勃发展的30年造就了巨大的“消费群”，甚至是消费集群。正因为如此，巨大市场的内部差异性也比较大。

    按照点对点的服务理想，如果软件开发公司开发出一种“万能软件”，那么所有的企业都可以用，对软件公司来说，开发成本是最低的。现实的情况是，即便同样卖纸的公司也千差万别，甚至相去甚远。这对软件公司的个性化服务提出很高的要求；从行业上来划分，我们很容易理解用友借助微软开发个性化软件，通过不断的收购丰富产品线。

    “用友如何在激烈的竞争中脱颖而出？原因有两方面：一是不断通过并购，来加强其下游软件的质量，以求达到‘专门化’及‘行业化’。二是用友熟知国情，也为其带来‘本地化’的优势。” 郎咸平认为用友抓住了软件行业的本质。

    郎咸平为什么这样评价用友？

    很多MBA案例里面会讲到，做企业就是做品类。你或者开创一个品类，或者做第二个跟随者，否则企业死亡几率大于50％。

    经济学有个“三四