企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中，最为关键是上游营销，它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求，并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长，也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面，请你看波音公司是如何行动的。

    波音７７７——顾客的设计

    在２０世纪９０年代中期，波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在１９９４年，当空中客车比波音接到更多的定单时，波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而，到１９９５年末，波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音７７７重新建立了其领导地位。尽管如此，空中客车的阴影一直笼罩着整个波音７７７计划，分析家认为波音花费了５０亿美元。例如，美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认，为了能够以较好的价钱购买较好的飞机，你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而，经过仔细考虑之后，联合航空公司认为波音７７７是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以前制造飞机不同的模型。首先，联合航空公司说新的飞机从第一天交货就能正常运行。该航空公司不想重复波音７４７－４００的经历，即交货以后还要检查飞机是否存在缺陷。麦肯齐先生说：“我们以前订购飞机的过程都是先下定单，然后等待五年，最后再向波音公司付款以保证飞机的装备都是我们所期望的。但我们现在不想再有这样的经历。”其次，联合航空希望能够协助波音公司从头设计波音７７７：“我们搬进了波音公司。实际上我们打算参与到波音飞机的生产过程中去。”

    波音公司还有进一步的计划，那就是邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机：联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。三个日本公司占了２０％机身零件的比例，它们是三菱公司、川崎以及富士重工。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术，与竞争对手法国空中客车已使用的技术非常类似。最终，决定完全用计算机设计波音７７７，因此不用建造任何模型。

    航空公司这些老客户的参与使波音公司避免了许多失误。联合航空建议波音７７７飞机的燃料仪表板采用不同的设计，这意味着将会需要与波音７４７不同的燃料运输车。波音同意修改波音７７７仪表板的位置，从而可以使同一运输车适用于这两种类型。过去的经验表明镀银的配线容易腐蚀，因此联合航空说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后改用了镀镍的配线。

    在波音７７７设计完成之前，它已经得到了１４４家公司的定单和９９个专卖权的申请书。联合航空是最大的客户，它共发出３４个定单以及３４项专卖权的申请。波音公司宣布说自１９９０年开始制造７７７以来，该飞机的销售量已超过Ａ３３０、Ａ３４０以及ＭＤ—１１型号的飞机的销量。空中客车公司承认波音７７７飞机的销售好于自己的飞机，但两个公司对于波音是否可以做领导者持不同的意见。然而，空中客车嘲笑波音公司宣布的所谓该公司在波音７７７的设计中创造了新的记录的说法。空中客车说它从１９８８年开始服役的Ａ３２０型号飞机９０％都是由计算机设计的。在１９９３年开始提供服务的Ａ３４０型飞机完全都是通过计算机设计的。

    空中客车还问为何波音把听从客户的建议作为成功的原因。联合航空公司主席吉拉尔德·格里沃尔德先生对此解释道：“历史上飞机都是由工程师为工程设计，所有的一切都是由工程师来决定什么对于顾客是最好的。”波音７７７计划的负责人菲利普·肯迪特先生解释说，其他许多航空公司都是被迫地听取顾客的建议，而我们的确是该行业中的一个例外：“大家都倾向于宣传自己的产品是与众不同的。而我们的产品的确与众不同。”

    一、上游营销赢在哪里

    大多数企业领导者既不常关注上游营销，也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销，通常指的是所谓的“下游行销”：建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要，但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁，以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案，如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等，好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着，下游营销就会开始增进需求。

    可口可乐：让“休息伴”走进千家万户

    １９９２年７月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了３．５万个“休息伴”（注：“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机），这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

    梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机，该机的开发经历了２０多年的研制，并在３０多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。

    这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年８０亿销售额所具有的潜在影响外，还会给整个产业界带来某些变化。１９８６年，每位美国市民软饮料的年消费量约为４５加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的１０年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标系列。

    可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势，以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大