市场。
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种２４听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了１０％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的；但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均８美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是１０美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的６５盎司饮料，而不是百事的标准１２盎司罐装饮料。
早在２０世纪７０年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为７８磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供３０份的６盎司饮料，只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制２５０份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入若干美分硬币。
由于机器输出的饮料只有华氏３２度，因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
市场试销阶段过后，公司做出决定，执行重点分销商计划，即以５０家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军（其中３０家到３５家是办公室咖啡供应商，５家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌，并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于２０人或２０人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以２０～４５人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足２０人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需５人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了１８个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公室市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
对此，可口可乐公司对自己提出了如下问题：
（１）“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段？
（２）软饮料处在其产品生命周期的第几阶段？“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的？
（３）在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场？
（４）可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场？它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢？
然后，针对问题可口可乐公司又进行了评析：
（１）从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了２０年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达３年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
（２）虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化（即现有产品以新的细分市场为目标市场）。
（３）可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。４５人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准２０～４５人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有５人的办公室里也能赢利，最后公司确立５～４５人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。