当然，几乎所有的财务长都把焦点放在成本管理、现金管理以及资本预算上。然而，如果他们具备更开阔的眼光，展现领导者风范，确保成长预算拥有足够财源，应可在提升营收上扮演重要角色。每当有必要削减支出时，财务长可以与业务主管共同研商有创意的解决之道，不必老是全面削减成长方案。有些方案应维持不变，有些可以删除，还有些则可通过与其他公司联盟等创新的安排而取得资金。

    成长预算是公司追求营收成长时不可或缺的工具。通过成长预算，所有员工可以窥见公司为成长投入多少资金，而公司也更容易对带来成长的创新点子给予支援。

    施乐公司：一味削减成本造成的悲剧

    托曼是一位很有思想的人，他多年来一直在美国的一些大公司担任要职，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于１９９７年聘请他担任公司ＣＯＯ的时候，他已经是ＩＢＭ当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在ＩＢＭ公司担任了ＣＦＯ一职。施乐公司聘请托曼的主要目的就是希望他能够为公司带来变革。

    担任ＣＯＯ期间，托曼发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于１９９９年４月提拔他担任公司ＣＥＯ之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以培育新的系统。

    对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在１９９９年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提升５～１０个百分点。投资者们对此也抱有很大的信心，施乐公司的股价因此一路飙升。

    但战略毕竟不等同于现实，由于施乐公司是一家严重缺乏执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的９０多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支３００００人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。

    这两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底，施乐公司却陷入了巨大的困境之中。

    在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。

    整个公司的士气开始下降，营运过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由６４美元跌落到７美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到２０００年５月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。

    问题到底出在哪里呢？尽管同时发起两个大的项目本身确实是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。正如托曼事后指出的那样，在这场牵涉面如此广大的变革中，他根本没有很好地调动自己的管理队伍投身进来。任何伟大的战略，要想付诸实践，一方面必须集合全体人员的努力（起码是一些关键岗位上的人员），另一方面要对执行过程进行衡量和监控，因为只有这样才能保证企业能始终在正确的轨道上行驶，战略的远景也才能真正地实现。在施乐公司的这场运动中，这两个条件显然都没有具备。

    ２． 外部资金来源

    有时候，内部筹措的资金不足以为企业成长计划提供所需要的资金。这时，企业或者要忽视某些可以赢利的项目（这些项目可以增加营收），或者要转向外部融资来得到长期资金。

    大多数领导者会选择后一种办法来实现企业增长的目的。那些必须从外部融资的公司以向投资者和贷款人寻求资金来满足他们的需要。

    当投资者为购买一家公司发行债券时，他们就把钱给了该公司。这些债券通常是可转让的，它一般采用公开发行的债务票证、股票或者这两种形式的混合物（例如可兑换凭证和公司债券）。

    另外，企业可以向贷款人借钱来满足自己的融资需要。这种情况下的典型做法是商业银行的短期、中期贷款，当打算要求长期贷款时，可以安排银行间私下分摊的贷款。

    无论是来自于债券市场，还是来自于金融中介机构，在过去２５年间，作为公司资金来源的外部融资都呈现出减少的趋势。内部融资占美国公司所有融资来源的６０％以上。

    （１）债务融资的选择。选择举债的办法作为融资手段意味着为经营添加了明显的风险因素；无论是从金融机构，还是从债券市场获得资金，这种钱债互换（即承诺将来偿还现在的钱）的做法，不管你企业的财务状况如何，都产生了必须还债的法律义务。不管你的企业的创收能力怎样，债务使用成本（利息）就是一项你必须履行的固定的义务。

    但是，这种举债融资方法还有另一个方面，它是通过杠杆作用来增加营收的大好机会。实际上，如果企业因为借钱所能得到的回报率高于获得和使用该资金的成本，那么所有者将能得到这两个比率之差