对于大多数企业来说，想通过“一脚射中球门”的方式来实现营收的成长显得很不现实。它们基本上都是通过“踢一球、迈两步”的小步骤努力来加速实现营收成长。利用营收生产力为工具，有助于以较低比例的资源实现营收成长。营收生产力将企业经营的思路与方向，由消极的削减成本转为积极地提高营收上来，对于企业的任何行为，从日常的经营管理活动到重大的经营决策，都可以利用营收生产力为工具来进行分析。

    晚餐的启示

    体育用品公司的经营在几年前就陷入困境，营收一直未见起色。最近，公司推出了一系列的创新产品，然而营收还是依然如故。销售主管要求更多的资源，以协助销售人员卖掉更多新产品，结果未能如愿。和大多数公司一样，该公司考虑到每个季度预算目标的压力以及华尔街赢利表现的要求，迟迟不愿把更多的资源投到销售上。不过其中还涉及一个更根本的原因，那就是公司的ＣＥＯ罗杰怀疑，销售业绩不理想可能是由于销售人员素质以及人力部署有问题，而不是因为资源不足。

    一个周末的晚上，罗杰邀请朋友共进晚餐，作陪的有他的夫人丽凯与该公司销售经理布兰。早在几天前，罗杰的秘书就在一家被誉为是芝加哥首选的餐厅订好了位子。

    罗杰除了他深爱的家庭与事业之外，惟一的嗜好就是观看芝加哥熊队在美式足球联盟的赛事。那个星期天，为了等他看完比赛，大家到达餐厅门口时已经是８点１３分，停好车走到领台小姐站立的地方，时间是８点１５分。

    罗杰告诉她已经订了四个人的座位，并报上自己的姓名。领台小姐查看登记簿时，罗杰向他的几位熟人打招呼，也发现有些不认识的人也盯着他看。他最近常碰到这种事，因为他已成为商业杂志封面的常客。

    “先生，很抱歉，”领台小姐终于开口了，不过完全听不出抱歉的口气，“我们把你订的座位让出去了。”

    “为什么？”

    “你的订位只保留到８点，”她暂停一下，刻意看了看手表，“现在是８点２０分。”

    “你可以看到，我们全满了，所以没办法把位子空着等你来。如果你们愿意到前台那边等，我想大概１０点左右会有空位。”

    订位给取消了当然让他们不开心，不过更气人的不是那位领台小姐讲话的内容，而是她的口气。她表现得漠不关心，并懒得想方设法给他们再找张桌子。

    罗杰气不过，告诉朋友有个更好的地方，他一年会去个一两次，结果那家餐厅同样是爆满。

    罗杰告诉领台小姐：“抱歉，我们没有订位。”

    “没问题，请稍等一下。”她找了两名男服务员，把一张四人桌抬到餐厅的一边。三分钟后，大家坐定，而且觉得那张桌子本来就好像摆在那儿等候他们似的。

    罗杰仍然因为第一位领台小姐的冷漠而愤愤不平，不过开始喝第二杯酒时突然大发灵感。或许刚才在第一家餐厅的经验可以用来解释他自己公司的营收成长的问题：他的员工可能和那位领台小姐一样，妨碍了营收的成长。虽然营销与研发人员推出各项创新的产品，但销售人员却未能同步成长。他愈是深入思考，愈是在两者间发现同样的傲慢心态。他的销售人员认为：“我们是最棒的，而且市场占有率是最高的。”而第一位领台小姐则认为：“我们已经客满了，你迟到是你自己的错。”

    罗杰与丽凯、布兰以及他的朋友在当晚用餐时不断讨论由第一家餐厅领台小姐的态度所衍生的意义，而且这个话题一直延伸到第二天。罗杰意识到，以他公司的案例来说，营收成长与销售人员享有的资源多寡没有什么关系，以他们的素质、组成与管理方式，多投入金钱其实并没有真正的益处。然而罗杰对这个问题的处理有他心理上的障碍，因为不少销售人员从二十多年前公司创立时就与他并肩在市场上拼搏。

    为了帮助罗杰彻底摸清销售人员在创造营收上的能力，他朋友请他以一至十分（十分是满分）给他们打分，评估他们是否有能力满足销售新产品所需要的从业条件。罗杰说：“大概有１５％完全合格，是九到十分的超级巨星；二到三分的也有３５％左右，他们的专业技巧已经落伍，无法配合新形势下的销售与客户关系。其他人介于两极之间，我给他们的分数大概是五分上下。”

    罗杰的朋友告诉他，他必须老实评估那些得五分的人是否具备足够的潜力，保证能在接受训练与指导后大幅增加营收。然后朋友询问罗杰有关销售人员的待遇，罗杰说：“超级巨星大概是２５万美元，是最高的水准，待遇最差的大概１０万左右。”罗杰此时好像看清了事实，原来领２５万的销售员可以归为另一类人。

    寄希望于增加成本以提升营收的做法，总是让人有某种程度的不确定感。如销售经理布兰，这种感受尤为真切，因为他的背景是制造业，习惯于锱铢必较，极力降低公司的成本。此外，要在短时间内找到适当的“超级巨星”，并且让他们融入公司文化，又是另一个不确定的因素。加上罗杰与许多表现最差的人有多年交情，也更使他感到为难，因为他们过去曾协助他开创事业，是有恩于他的。虽然有种种不确定，罗杰还是决定勇往直前。他的第一步是调整了销售的管理阶层，使他们也配合提升销售人员的素质、组成与组织，以适应新的实际情况。由于销售人员技巧有了改变，加上部署更具效能，带动了目前营收的成长。

    一、营收生产力

    在传统的企业经营中，成本生产力几乎全部从降低支出出发。相对而言，营收生产力却是以相当的成本投入来增加营收或是在大幅提高营收时，成本费用并未等比例增加。营收生产力的提升，可以为进一步成长奠定基础，并投入更多资源。这样，营收生产力的提升与营收成长形成了良性