１８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。从业界翘楚到日薄西山，凯马特的浮沉具有普遍的警示意义。

    战略方向失策

    一、多元化之误

    ２０世纪**十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向八个不同领域的拓展进一步带动利润增长。但由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于１９９０年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。

    二、竞争之误

    凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针对中下层收入的美国消费群，商店布局主要瞄准纽约、芝加哥等大中城市。然而，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军。如沃尔玛公司２００１年斥资９０多亿美元，增加２００多家商店，逼入凯马特的传统领地。２００２年，在凯马特申请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出１００亿美元，增加３１０家新的连锁店面，并建造７座配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。多年来，凯马特在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风。原本沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，但沃尔玛自２０世纪８０年代后期到９０年代初侵入都市市场后，凯马特的市场份额再次缩减。与此同时，塔吉特连锁店在上年耗资３５亿美元左右拓展业务的基础上，又决定再拿出同样的金额新开８０家左右新店，逐鹿零售业领域。不难看出，面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面的因素，凯马特节节败退。

    然而，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。２０００年５月，当凯马特总裁查尔斯·科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达２８亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。但还没等真正利用新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅２００１年一年，凯马特就把３５万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。其结果是严重影响了凯马特的盈利比例，使资产总额为１７０亿美元的这一连锁公司，到２００１年１０月３１日前已经负债１１３亿美元。

    从此之后，凯马特的颓势便一发不可收拾，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“５００种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，这惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。

    ２００２年１月１０日，凯马特宣布上年第四季度收入和利润达不到预期。华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近８６％。１月２２日当天更是跌至每股６９美分收盘。而２００１年８月