，凯马特的股价曾一度高达１３．５５美元。凯马特大厦崩塌之快丝毫不逊于美国能源巨擘安然。

    深层原因解析

    一、忽视消费者导向型的管理提升

    从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，受害于经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，强调客观因素并不是逃避惨败结局的借口。从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛和塔吉特这类同行，而是凯马特自己，是凯马特的经营思路错误、管理不善和每况愈下的售后服务，导致传统的顾客群纷纷弃凯马特而去。

    在申请破产保护前的近半年来，凯马特不仅经营混乱，而且凯马特和其他两个企业的差距日益拉大。凯马特宣布破产之后，凯马特的老顾客们对凯马特的看法不谋而合。大家首先抱怨的是凯马特的经营不善和管理落后。一部分消费者声称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散放着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。而你在沃尔玛或是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理井井有条，耐心细致。在三家价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的塔吉特或沃尔玛商店。

    消费者马克是凯马特的长期客户，他的感觉代表了众多的消费者。他说，当他多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有下文了，而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你保留并电话通知你来购买。有一些颇有怨言的顾客抱怨道，近来当你走入凯马特后，看到的是一张张没有表情的销售人员的面孔，他们很少主动询问你是否需要帮助，似乎顾客购物和他们没有关系。而塔吉特等商店的销售人员就不一样，一进门他们就给你一种灿烂的感觉，消费者的购物心情马上就不一样了。的确，凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌，最后走入不能自拔的死胡同。

    二、求大与做强把控失度

    规模是一把双刃剑。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。１９８５年起，凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，这步棋似乎越走越离轨，对手沃尔玛乘虚而入。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫繁荣。另外，供应商的致命一击，更是让凯马特一蹶不振。供应商和零售商间本是相互依赖又明争暗斗，力量此消彼长。由于供应商普遍担心凯马特的财务状况，消费品的供应商带头停止供货后，草皮、园艺产品制造商和其他各大供应商都紧步跟随，纷纷停止出货。凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。

    在市场机制里，竞争是至高无上的第一规则，凯马特破产的真正原因，并不是沃尔玛或塔吉特同行的竞争力太强（因为这些竞争压力已经存在了数十年），而是因为凯马特经营不善，自毁业绩。凯马特败在内部，而非外部。与安然善玩数字游戏、做假账不同，凯马特的故事应验了一句商界名言——规模不等于效益。１００多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有２１００多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名称和标志曾经是美国价廉物美商店的象征。虽然有人将凯马特的破产归结于来自沃尔玛的竞争，但这恰恰让人注意到沃尔玛与凯马特截然不同的经营风格：沃尔玛是一种稳步拓展、扎实且中心明确的经营方式，而凯马特却多少有些盲目。沃尔玛方向明确，它走的是“农村包围城市”的道路，凯马特却把店址选在市中心，将大片郊区市场拱手让给沃尔玛。同时，沃尔玛的发展主导方向明确，集中发展折扣店、邻里店，而凯马特却是一种不切实际的多元化的投资理念。