车站上，有三个人在等进城的公共汽车：一个重病缠身、奄奄一息的老妇，一个身体健壮的医生和一个美若天仙的姑娘。左等右等，不但没有公交车的影子，就连过路的车都不见一个！这时，你开着一辆高档的双人跑车从这里经过。你停了下来，想帮助这三个人离开这里，但你只能带走一个人，因为车里只有两个座位。你会把谁带走？

    第一个人的选择是：带走老妇人。同情和帮助弱者是人之美德，怎么能够把一个重病缠身的老年人扔下不管呢！

    但是，人终究是要死的，何况是病入膏肓的老人。就算你带走她，也不一定能救她的命……

    第二个人的选择是：带走那个医生。回到城里，他能够救治更多的人，而你对他的帮助将会让他感激不尽，从而成为你的好朋友，你今后的健康也会有更好的保障。

    但是，医生身强体健，即使你带他走，他也能回到城里，何况车站上还有病人尚无人照顾……

    第三个人的选择是：带走那个姑娘。这样，你就有机会和心爱的人静心独处，共享二人世界。

    然而，你忍心抛下病重的老人吗？姑娘会青睐没有同情心的你吗？

    第四个人的选择，与以上三人都不同，而且大出乎意料——把车钥匙交给医生，让他开车把老妇人送到附近的医院抢救，而你在车站陪姑娘一起等公交车！

    这个答案，被公认为是最完美的答案。

    思科争的是人

    人所共知：思科成功的一大原因是其并购的成功。思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8到12家公司，整个20世纪90年代——这个互联网的英雄时代，思科至少并购了30多家公司。但是，思科绝不是一家以企业规模不断扩大为快事的并购狂。

    一次，思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但有一个问题，这家公司的产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工了，于是，首席执行官钱伯斯一再考虑，最后放弃了收购。“我们最终未收购这家公司，因为虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”思科还曾经因为收购某公司时有3个人员的安置问题难以解决而最终使收购搁浅了。钱伯斯的观点是：我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。“许多公司在并购时正是对这一点认识不清，导致并购后的失败。事实上，并购时你真正购进的只是人才。而大多数公司在并购完成后就开始削减并购公司员工。我们则在挽留并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键的职位上。”