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    员工弄明白职责还不够，一旦确定员工的工作是什么，经理就一定要启发他们，怎样的效果才算是圆满完成。企业雇员工来是要让他们高质量地解决问题的，换句话说，完成的标准要制定得清清楚楚，经理想听的不是员工的态度或决心，而是要用可测量的标准来确定所希望的事情该是什么样子，即完成任务后的实际情况与现在的愿望必须相符，否则，就是个浪费时间的馊主意。

    道理永远是简单浅显的，不管怎么说，要是你和你的下属对应该干什么、怎么干才最好全都稀里糊涂，有效的管理又从何谈起呢？

    事实上，从员工到企业工作的第一天起，经理就要让他清楚地知道他将要做些什么，如果他能清楚地知道经理对他工作的评价，把工作做好就容易得多了，他就会希望能成为企业的栋梁，并喜欢自己的工作。

    因此，经理必须以毫不含糊的方式让员工及时知道他工作得好还是不好。但大多数经理不是这样做的，在最初阶段经常警告员工保证忠诚，这对企业没有任何帮助。2．B=表扬（Bruit），表扬可以让人拼命工作经理跟员工确定了工作目标以后，就要一直密切地注视着他的活动，要求员工详细记录他的工作进展情况，并将记录呈送。

    起初，员工可能认为是出于不信任而在监视他，后来他就会从其他人那里了解到他的意图——原来经理是在尽力发现员工的成绩。

    这里有个统计结论：在影响工作成效的因素之中，目标的激励占到15%，批评占到25%，60％的作用来自于表扬。

    只有肯定的评判，才能激发良好的未来成效。

    在大多数企业，经理的心思主要用在抓职工的差错，而成功之路的重点恰恰相反，主要抓人们什么事情干得好。发现员工哪件事干得好时，就给予一分钟表扬，使员工觉得他的确关心着我，希望我出人头地，同舟共济才能干得漂亮，这一定会使员工感到舒心。

    经理必须详细地告诉下属哪些地方做得好，哪怕其他方面的事情不怎么称他的心，他不能凭自己当时的情绪作出反应，而是一定要根据员工当时的工作才能使下属心悦诚服。因为双方可以查看有关方面的数据，通过如销售数量、成本、生产计划等途径，知道什么时候下属的工作“值得表扬”。

    这种表扬不是要占去经理很多时间，别忘了，这并不需要长篇大论，通常用不了一分钟。只有在员工刚到企业工作或开始新的项目时，经理才一直注视着下属的工作，一旦沟通自如，经理就不大需要管了。到了这一步，说起来简直神了，员工对工作会十分卖力。

    管理者必须记住，目标制定是最重要的激励，假使部下不清楚他们的职责，不了解要达到什么程度才算是好的，经理就不可能进行有效的管理，这就是为什么整个管理程序从激励开始。