CLM2：正面冲突

    和某一个人起正面冲突与勇敢面对某一个人是完全不同的，在这本书的随后章节中，我们将仔细分析这一点。勇敢面对某一个人是采取了一种积极的姿态。而和某个人起正面冲突则是一种过分的侵略挑衅性行为。勇敢面对你的上司可能意味着在一次会后走进他的办公室，告诉他：“你知道吗，头儿，我真的不愿意被选中参加这样的会议。”而在会议当场就宣称“嗨，你们干吗让我参加这次会议？”，这就是起正面冲突。

    和你的上司起正面冲突，当面顶撞你的上司，特别是魔鬼上司，将迫使他站在自我保护的位置。这就逼迫得他把事情变成所谓你—我两人之间的事，而这确实是很不明智的。虽然一次说个痛快在短时间里会让你觉得很爽，但从长远角度看，你简直是肯定要打败仗的。

    CLM 3：威胁

    任何时候，只要你把上司逼到了得自我保护的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，说的任何话，只要有可能让你的上司觉得受到了直接或者间接的威胁，都是应该避免的。对你的上司的直接威胁—比如说，“如果这里的状况没有好转，我就辞职”，或者威胁他要越级上诉，又或者是威胁他要和一组同事联合起来反对他—只能使情况恶化，走向极端。在采取这种行动时，你使某一点变得很清楚，即事情正式变成了你和他之间的对立，而这只能给你的挑战火上浇油。由于他感觉受到了攻击，他可能就觉得现在有自我保护与防御的必要了。更糟糕的是，他有可能觉得有进攻的必要了。

    间接威胁也会有相同的效果。尽管间接威胁还不是公开的战争宣言，但是它仍然能够让你的上司有一种受威胁的感觉。他开始注意到你在电子邮件里，以及备忘录里用了不出现地址的抄送本；他发现你在地区经理来访时，和地区经理一块呆的时间变长了。你开始很明显地记录你以前从来都不会记的事情。你的上司头脑中开始警笛长鸣，以前对他来说很糟的事情，现在就更加差劲了。

    和我们大家一样，你的魔鬼上司也有生存的直觉。当他觉得受到威胁了，他那“打或逃”的机制就开始起作用了。鉴于他有职权，有经验，或许在公司里还有更好的人际关系，对于你来说，你连一点胜算的把握都没有。这就像是和砖墙比耐力，就算打成平局，实际上你也已经输了。威胁上司绝对算得上是CLM的一种。

    CLM 4：  精神分析法

    有很多人都喜欢把他们遇见的每一个人都归到