—强化员工的自主性　　　　　　　　做你自己，不要做小丑。　　    —美国摇滚歌手布鲁斯·斯普林斯廷(BruceSpringsteen)　　　　无价之宝　　　　上帝创造的是个人，而不是人类。每个人都与众不同：有自己的想法、行为方式、独特的处理人际关系的方法和动机。我们应该尊重个体，欣赏并接纳他们的特质。人无完人，每个人都是与众不同的。因此，组织中的个体都价值连城，都是应该被保护的稀世珍品。　　　　领导可以让每个人都重新开始。　　　　个人化领导是对付“齐步走”的利器，能避免员工的个体性和独特性在一致性的步调中消失。领导们都知道，如果能让集体和员工的需求和谐一致，最后肯定能让双方受益。因此，他们会把员工当作主体，最大限度地发挥员工的个体创造性，并重视他们的不可替代性，把员工视为自己的工具或自己的一部分。　　　　独到与固执　　　　个人化领导的任务不是把员工塞到岗位上，让他在企业里变得默默无闻。个人化领导的任务是让个体找到合适的职位，让企业和岗位来适应员工。“企业必须以个体为中心来建造。”主管必须重视员工之间的差异性，不触及他们的独特行为方式，不扰乱他们的独特意愿，允许员工展示自己的优点。主管应该扪心自问：“我如何才能让员工活出自己，无须去雕琢他们？”他们应该将员工的创造力置于格式化和标准化之上，将员工的利益置于组织的利益之上，不要为他们寻找模范与表率，或是在企业中引入过多的管理工具，“把不可以放在一起的东西放在一起”。他们应该让员工越来越认同自己，不再否定自己。就像爵士乐团所奉行的原则典范：“让每个人都有自己的空间，用自己的方式去演奏，并随时准备配合其他成员，这样才能演奏出和谐的音乐。”　　这就是个人化领导的艺术：放开员工，让他们做回自己。保持员工的多样性，将冲突转化为机会，让企业成为开放型组织，个体才是企业生存与成功的关键。　　　　相遇相知代替加工处理　　　　个人化领导的动力不是让员工适应既有的标准，而是让他们懂得与他人的相处之道。因此，领导关系就像一个美丽的爱情故事：我指的不是**上的相爱，而是人与人之间最深的联系—他们不能把员工看作教育对象或等待救治的病人。　　领导的任务不是改变他人，不是从事教育或医疗职业，他们所能决定的只是：“是否让某人继续从事这场游戏。”重要的是，他们必须确保企业在竞争中能存活下去，所以他们必须信任员工，相信他们自我要求的能力，尊重他们的个体性。我们应该　　　　强化员工而非对他们进行加工处理。　　　　这些要求对于管理人员本身也同样适用，如果管理人员只想把领导任务简化为某个单一目标，他肯定无法完成复杂的任务。个体化领导允许管理人员用自己的方式处理问题—当然同事也享有同样的权利；他们知道自己的领导方式跟其他人不一样，所以他们也应该允许他人有自己的领导方式。个体化领导不需要管理工具，也不需要为员工树立学习榜样。他们不在乎管理的头衔，他们把注意力放在结果上：短期的和长期的、物质的和非物质的、质的和量的。就像2000年奥斯卡影后希拉里·斯旺克（HilarySwank）在发表得奖感言时所讲的一样：“今天，我们不仅要接受个体的差异性，还要为此庆祝……”　　　　领导的黄金定律　　　　在大多数企业中，个人化领导没有一席之地，因为开放的心灵会破坏控制者的一致性和适应者的自满，并挑起模仿者的恐惧。对于组织来说，多样性并不重要，重要的是一致性的解答，并在每一次组织变革之后都给出统一的答案。所以，与之相适应的管理方式往往会破坏员工的自主性。　　每一项规范对于创造性、创新能力、公司的弹性与员工的责任感来说，都是一次致命的打击。因为标准化会弱化员工的责任感，让他们过于小心谨慎，而这种谨慎的心理会使员工拼命追求符合标准的行为模式。完全的责任感应该允许员工超越规则、甘冒风险、放弃标准，这才是企业未来成功的关键。　　我们需要能容纳怀疑和矛盾、接受改变的领导，他们不会将员工的个体性视为威胁，不会忽视责任感的价值，能够把不确定性看作一种机会。我们需要成熟的管理人员，能在施与受之间取得平衡；对下级不苛求，能和他们签订公平的协定，并要求他们遵守协定；保证和他们进行面对面的交流。高质量的管理要求包含两种意义：对自己和员工的要求都很高。　　认同以上观点的管理人员所面临的任务是很艰巨的，他们必须在多种可行性方案中做出决策；必须保证别人有权按照自己的行为方式处事，不必因为别人这样做，自己也必须依葫芦画瓢。他们必须自问：“事情真的是这样的吗？我们能放弃吗？我们应该怎样处理这些行为的副作用呢？”他们必须在各种极端中寻求平衡，避免让自己处于两难困境，但也不能成为想两者兼得而不敢决策的胆小鬼。但很多企业却完全相反，他们披着多样性的外衣，却害怕冒多样性的风险……一个围绕个体建造的企业，不会用各种规定来限制员工的行动，他们会让员工甘愿接受管束；甚至为了发挥员工的创造力而不惜摧毁现有的结构。　　　　给员工一个放手一搏的机会。　　　　从自己的观点出发　　　　强化员工的独立性和责任感，常常会被当成管理阶层推诿决策责任的代罪羔羊。这完全是一种误解，我认为：不应过分管束，但也绝不放任自流；既不剥夺员工的权利，也不应视而不见。我常听到管理人员说：“员工是企业中最重要的资源。”不过我认为他们更想说的是：“如果必须降低经营成本、减少资源投入，员工是最主要的裁减目标。”如果没有员工，也就谈不上什么企业品质。品质的差别只在于员工和管理人员之间，在组织间是很难产生的。只有远离员工才能评判员工的绩效，而绩效评估是残酷与主观的，管理人员决不能“未判先怯”，主管应该相信自己的主观判断，不引入其他所谓“客观”的评价工具，来掩饰评价的主观性。一个对自己的观点充满自信的主管，才是有责任感的主管。　　企业并不是具有相同性格的人的组织，而是共同解决问题的团体。所以，企业内的人是多种多样的。企业应该让员工有自由选择的机会，我们也需要新的管理人员，让他们能够选择自己的管理策略，运用自己的管理哲学。我们不能制定出一个“