在分析了几个钢厂后做出了一个论断：“脑力劳动应该和体力劳动分开。”泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。一个最著名的佐证就是福特的T型车，它当时虽然有很多种颜色，但以黑色为主。　　在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。如果他的“尺寸”刚好，那他就是“好的”。那时的人们被视为是机器的一部分，管理阶层则不断地为他们“上油”。个体的不确定性则被视为对管理的干扰，管理就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。这种管理的结果就是企业变成了组织。或者，应该说变成监狱？如果直到今天还有企业在说，他们给了员工“自由”，那也就是说，之前他们一直“关押”着员工。　　站在权力的顶端看公司的管理阶层，人们总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。从底端的工人阶层往上看，能看到前边有一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和命令构成了整个框架。然而不幸的是，即便在当时就已经存在着管理阶层很难控制的因素：不同的人会有不同的态度、能力和兴趣。管理者原来以为，通过更严厉的控制肯定可以解决这个问题。为了把个体的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。　　“个体的差异性”会让企业陷入两难的境地。为了解决这个问题，“组织”成了理所当然的选择。美国社会学家威廉·怀特（WilliamWhyte）曾在20世纪50年代中期指出：现代化组织怎样才能压迫个体的创造性能量，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。他的《组织人》（OrganizationMan）一书最后推导出一个令人惊讶的简单事实：个体什么都不是，组织才是一切。依照这个理论建立的企业和社会，就是以“同质性”为基础的，福特汽车就是最佳例证。从此以后，这个观念就成为传统管理理论的图腾—人类最终会变成一种自动化的机器，当你在工厂中喊一声的话，你会得到同样的回答。　　　　今天的计划经济　　　　我们的思想方式决定了我们建立组织、企业和机构的方法和方式。哲学家托马斯·库恩（ThomasKuhn）是这样认为的：　　　　在正确描述某个事物之前，我们什么都看不到。　　　　或者像阿尔伯特·爱因斯坦（AlbertEinstein）说的那样：“理论决定了我们要测量什么。”如果我们仍以艾萨克·牛顿（IsaacNewton）和勒内·笛卡尔（ReneDescartes）的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。　　企业老板把“团结一致，万众一心”等口号喊得震天响，经理阶层则用各种花哨的口号来激励泄气的员工。直到今天，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，中止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些都是不允许的，所有的员工被要求“齐步走”。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。“不要落后了！”因为，你是惹不起管理阶层的。　　即使在像IBM、康柏（Compaq）、戴尔（Dell）和惠普（Hewlett-Packard）这样的大型跨国公司里，公司的老总也是事无巨细地管理着企业的末梢。“我来自高层，我在这里就是为了帮助你们！”我想下级的欢迎词也许都不是发自内心的吧，他们的存在就像给上级领导人穿上一件紧身衣；“国际合作”也只是个安慰的借口罢了。　　　　在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。他们的本质和约翰尼斯·格罗斯（JohannesGross）的座右铭很接近：“只有能在所有地方发光发热的人，才属于人。”他们和个体、其他的人和“不能用的人”之间的区别在于：他们只出现在该出现的地方。