，而忽视了与下属的直接沟通，忽略了顾客的真正需求。

    诚然，在某些时期，这种层级管理是必要的。管理大师韦伯说过，如果企业期待的是纯粹的效率，那么只有一种选择：“独裁式的机构，从纯粹技术的角度而言，能够取得最高的效率，这种模式是我们所知道的管理人、控制人、规范人的最合理的方法。这种模式也使组织主管更容易量化和考核相关采取行动的人的工作效果。这种模式的优越性还体现于它的效率之高和运作规模之大上，而且它可以完成所有类型的管理工作。”企业规模扩大，产业类型和管理层增多后，会使信息受到阻碍，信息内容失真，指令执行出来严重偏差，组织机构官僚化，最终使企业逐步走向衰败。

    日本欧姆龙立石株式会社，控制着日本制造业的脉搏。它是一种电子继电器、计时器、开关以及其他重要工业元器件的最大制造商，这些元器件是装配线和自动化机器生产很必需的东西。

    1988年，《财富》杂志把欧姆龙列为美国以外的第347大工业企业，它的年销售额达23亿美元，利润高达3 000万美元，他们的产品中16%用于出口，员工多达6 600名，而且其中有19%是工程师，还不包括国内子公司和43个国际机构的9 000多名员工。

    欧姆龙株式会社之所以会有如此辉煌的成就全都是靠创始人立石一真的“小企业管理方法”。立石一真的管理理念，与一般企业最显著、最重要的不同之处，就在于他意识到了企业机构庞大的弊端，那种大企业的特点——人浮于事、部门罗列、程序复杂，必将导致企业效率低下，信息失真、机制老化。所以当立石一真发现自己的企业对许多行为反应迟钝，管理机能衰退现象非常严重，比如，一个顾客提出“能否生产这样的产品”，居然要过3个月才能得到满意的答复；市场旺销的产品不能及时加大生产，而滞销的产品却还一个劲生产，一个减少库存的指令，却难以立即兑现……便放弃了强硬的一致决策方式——必须99%以上的人同意才能拍板，而改为只需70%的人同意，便可通过。他认为一切的问题都是机构庞大引起的，他把这所有的毛病归结为“大企业病”。

    为了整治这种“大企业病”，立石一真给欧姆龙开了许多药方，其中大部分简单易行，基本模式就是让欧姆龙的组织机构和运作方式，向小型中型企业看齐。