一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人——主要是业主子女。中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。三是管理能力。多数家族企业把管理能力仅作为评判子女能力其他能力的补充。　　从家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾，长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾，继任者的权威树立问题等等。要解决这些问题，企业应当建立继任规划，形成科学的接班人选择制度，要重视接班人的培养，注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。　　继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗箱操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。如果能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。 　　目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业未来的长期发展却是不利的。如果不将所有权在子女之间进行平均分配，又容易引